作爲一個被雷軍、查理芒格奉爲神蹟的商業體，Costco近年來也逐漸進入國人視野，同時也傳出了Costco進軍中國大陸市場的相關報道——可惜，進展慢如蝸牛。

在新零售、新消費領域，一些機構也開始研究Costco模式，甚至開始投資一些"類Costco"的創業者。

從國內市場看，如果沒有極其海量資金和多年深耕，這種"中國式Costco"根本跑不出來——很簡單的一點，大部分機構連Costco真正的經營邏輯都沒搞清楚，只是活在能收會員費的臆想之中而已。

Costco作爲美國第二大零售商，也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店。它憑藉"選品+平價+會員"的獨有模式，籠絡全球會員逾9200萬人，且在《財富》雜誌"2018全球最受讚譽"榜單中，排名13。

Costco內部有兩條硬性規定：第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准；第二，面對外部供應商，一旦別處銷售產品比Costco價格還低，它的商品將永遠不會出現在Costco的貨架上。

千言萬語匯成一句：那就是Costco始終追求"便宜"二字。除了薄利多銷外，Costco的業務範圍也異常廣泛

Costco模式的核心在於兩點，其一是我們上面提到的付費會員制，其二則在於商品力，二者互爲表裏。付費會員的前提，是高性價比、品類豐富、以及獨家的商品供給能力；

但在遭遇中國市場後，一切都變了，Costco的商品力和會員制這兩個核心要素被一分爲二的繼承。商品力自不必多說，近年來零售業興起的產地直採、買手製、自有品牌等等，都在試圖打造差異化的產品能力。在上游供應鏈的佈局，也不乏永輝、盒馬這種實力選手。

此外還有一個很重要的因素，怎麼讓人們建立起"囤貨"的習慣，畢竟以盒馬模式爲代表的越來越便捷的3公里零售配送體系會讓更多人習慣"隨用隨買"。

所以最後還是要落在選品和服務上，這是國內消費環境的痛點，也是在國內翻江倒海的新零售模式中的稀缺品。如果去硬拼場景創新和線上線下結合，美國人是玩不過國內這幫人的。如果能做到這個前提，總體上筆者還是看好Costco入華的。至於一年先交300元辦張會員卡，放在上海這樣一個多元結構的消費市場可能並不是個問題。

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