8月28日，馬上消費金融在新職場舉辦媒體溝通會，並披露2019年上半年各項業務數據，截至6月底，資產總額爲511.11億元，貸款餘額493.95億元，上半年營收44.09億元，淨利潤3.01億元，納稅4.83億元。

同時披露的還有馬上金融近期的業務策略——降息讓利。”主動由普惠金融向惠普金融轉變，在風險下降，綜合成本下降的情況下，讓利給用戶，‘惠普’是我們核心的競爭能力”據馬上金融創始人兼CEO趙國慶介紹，馬上金融的風險指標持續下降，截止6月底，不良率同比下降0.73個百分點，環比下降0.12個百分點；主動降息讓利，息費同比下降19.03%。

1、惠普與新的常態化

在北京的寫字樓中，最常態化的配套設施是夏天清涼舒適的空調和冬天溫暖的暖氣，當然也有些例外。

趙國慶在總結四次搬家經歷時提到了一段最艱苦的歲月，在北京大望路與光華路交叉口的位置上，他們借了一個售樓處，工作了一年多，而那棟樓冬天沒有暖氣，夏天沒有空調，於是員工自購的小電暖氣和小風扇成了馬上金融一道“常態化”的風景線。

當然，今天這些風景線已經湮滅於馬上金融的歷史中，雖然趙國慶和他的團隊依然以創業公司的定位和標準要求自己，但一個事實是：馬上金融的業務和科技實力，已經不亞於甚至超過許多A股上市公司。誰見過半年納稅近5億元的創業公司呢？

馬上金融空調和暖氣的轉變，好像也意味着：常態化的事物，一定是基於環境的，當環境變化時，常態化的事物一定會發生變化。消費金融的現狀是怎樣的？隨着消費金融行業的參與者不斷增加，巨頭系、銀行系、持牌系、互聯網系、助貸系各類消費金融機構紛紛越上臺前，市場競爭越來越激烈。

在這種市場環境之下，不同消費金融從業者採取了兩類截然不同的應對方式，下沉和上移。在銀行選擇下沉市場，不斷進軍消費金融之時，非持牌消費金融的市場被進一步擠壓，將原有市場再次下沉、息費再次提高；另一類巨頭系、持牌系、上市系消費金融機構則多選擇將客戶人羣上移。

馬上金融的應對是後者。在談及對消費金融市場的判斷時，趙國慶反覆提到四個字：非常審慎。在“審慎”之下，便有了“惠普”的戰略轉變，普惠講究的是下沉，在下沉之後，很容易進入惡性循環，而持牌消費金融公司作爲非銀機構，抗風險能力雖然強過衆多致力於下沉市場的助貸機構，但依然對風險有着超前的嗅覺，而馬上金融對於惠普的戰略轉變已經嚐到甜頭。

趙國慶表示，轉向惠普之後，產品定價低，不良低，客戶投訴少，這都是消費金融比較良性循環、高質量發展的表現。

未來，馬上金融的轉變並不只有“惠普”。

2、小細節，大格局

金融是經營風險的行業，無論是傳統金融還是互聯網金融又或是金融科技公司，只要做金融業務，就必然面臨各種各樣的不確定風險，而有些風險是任何金融機構無法倖免的，如2007年美國次貸危機中，銀行、保險、基金等直接經營風險的行業均受到不同程度衝擊。

在馬上金融規劃中，開放平臺、科技輸出、金融業務三個方向共同發展，趙國慶指出“未來有風險的金融業務在馬上金融的收入佔比要在40%左右，開放平臺收入在40%左右，科技收入在20%左右”。

馬上金融這個轉變並不新鮮，無論是BATJ關聯的巨頭系金融科技集團，還是各大銀行基本都採取了類似的戰略框架，馬上金融有何不同？

筆者從趙國慶的講話中總結出兩點具有代表性的“細節”：

1、科技。馬上金融技術人員的佔比，高得不像是一家金融公司，組建了900多人的技術研發團隊，300多人的大數據風控團隊 研發人員佔比2/3以上，申請了170多項專利，自主研發了600多套核心技術系統。這些都是無法在財務數據中體現的核心競爭力。值得注意的是，馬上金融獲得中國銀保監會“信息科技風險管理課題研究”一類成果獎的金融雲項目，已經與多家銀行展開合作。

2、場景自建。消費金融自誕生起便與場景密不可分，場景多是用來獲客及補充部分風控數據，在馬上金融雖然也是要利用場景獲客，但場景的作用不侷限於獲客，比如其爲多家零售商上線的刷臉支付是獲客工具，在獲客的角度講，刷臉支付與發傳單只是機器與人工之間的成本和效率的區別，但在數據維度則大不一樣，通過機器獲客在一開始就是數據化的，比如身份信息覈實、入住頻率等都是影響授信的因素。有交易就有支付，有支付就有信用，趙國慶將其自建場景的戰略總結爲一句話“高維打低維”。

在趙國慶的觀念中，利潤尤其是金融業務的短期利潤，並不重要，不以規模爲目標，以能力建設爲主，以踐行普惠，讓利用戶爲目標。在現場媒體就上半年發展等問題進行提問時，趙國慶淡然一笑，然後回答到：其實很滿意，現在是一個很舒服的狀態。

除了舒服，健康、良性，平常心等詞彙是現場出現最多的。

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