編者按：本文摘自《東南亞創業實操指南》，出品方：真格基金（ZhenFund），聯合出品方：Golden Gate Ventures，本文作者： 李博晨（ Silot聯合創始人兼CEO ），36氪經授權發佈。

賽道選擇

2002年前後東南亞家用寬帶開始起步，2012年智能手機市場爆發，當地的發展路徑與中國市場類似：第一波增長來自內容，包括門戶與遊戲，第二波增長來自服務，比如電商、出行。在李博晨看來第三波的增長將會來自金融。

東南亞具有特殊的金融背景——許多銀行一直以來都是依靠人工處理業務，這樣導致的結果是，辦理個人賬戶需要交各種管理費。此前，在泰國或印尼開個人賬戶，每年要交100多塊錢的費用。傳統金融領域亟需提升效率，因此當地對於人工智能和 RPA 需求非常大。

金融 RPA 和人工智能將帶來一次很好的機會。李博晨在百度錢包工作時，就有意識的開始轉型，當時在跨境業務方面接觸過很多大的商戶和銀行，對當地金融市場有了更好的理解。他認爲支付等基礎設施打通後，後續的金融服務就可以發展起來。

產品定位

Silot 成立的兩年間，產品變化了幾次。起初嘗試 to C ，但發現難度大，便迅速轉到 to B 。用他們自己的話說是“to 大 B”——爲東南亞的銀行賦能。提前建立後續發展所需的基礎設施和品牌效應，同時與監管機構保持關係，是這兩年他們積累的重要財富。接下來他們也準備“to 小 B”。

李博晨介紹，做這一產品的啓發來自於“印尼錢王”李文正先生。“他跟我說‘金融的本質實際是買賣信用，而不是買賣各種金融產品、算數或借錢，所以信用是最重要的。那麼如何甄別信用就是金融機構最重要的能力。”關於甄別信用，中國已經有了完善的解決方案，即用大數據生成人工智能化模型，如此操作，審批流程極快甚至可以實現預審批。李博晨和他的團隊決定將這種模式複製到東南亞。

從最初的支付角色，到獲客、商鋪、個人的 KYC 、持卡人的分組分類，以及信貸的決策，這些都是銀行業務最關鍵的環節，所以 Silot 要做的就是幫助銀行做決策引擎 “這可以讓我們站在銀行的角度更好地瞭解市場。銀行的信息接入能力最高，在合作過程中，通過快遞收入和運營商數據等信息，我們得以更深刻地瞭解當地基礎設施建設的程度，從中發現市場的短板，進而找到我們的發力點。”李博晨坦言，如果直接做業務服務的話，他們很難對市場有這種角度的理解。

此後，力寶集團旗下的 NOBU Bank 也成爲 Silot 在印尼的第一個客戶。

To B 企業的第一個客戶

你的產品還有哪家銀行在用？你的產品有幾個國家在用？——這是李博晨在銷售過程中最經常面對的問題。“對於我們這樣 to B 企業，沒有第一家，就沒有後來。第一家銀行業務上線的意義超越一切。”

當時 Silot 的團隊只有10人，也只有真格基金一個早期投資人。在行業內沒有名氣就難以獲得當地用戶的信任，於是他們決定和當地大家族合作，成立合資公司運作在泰國的業務。這個家族的生意有近百年曆史，業務範圍廣泛，涵蓋很多政府項目，包括生產銀行的存摺和支票簿等，是泰國政府的供應商。所以很多銀行對他們有足夠高的信任度。與當地大家族開展合作，幫助 Silot 解決了最初的信任問題，他們開始專注於出海團隊的優勢——技術服務。同時，有了在泰國的信用背書，其他國家的業務 Silot 都開始獨立完成。今年 Silot 又引入了一些日本財團，日本團隊在東南亞深耕多年，已進入各個領域，在 東南亞的信用和口碑都很好。Silot 合作的第一家銀行是日本三菱日聯（MUFG）集團的 Krungsri Bank 。他們是真正把 Silot 放到核心模塊裏應用，而不僅是作爲 PoC (概念驗證)。今年初 Krungsri Bank 也從主要的客戶轉化成了 Silot 的戰略投資人。

印尼最大的私營銀行 BCA 也通過其風險投資部門 CCV 對 Silot 進行了戰略投資。至此，Silot 在印尼、泰國和日本分別都有當地一線金融機構作爲投資人背書，這爲未來業務的開展做了鋪墊。

如何搭建靠譜的本地合作伙伴關係

與當地財團達成穩定的合作，會成爲出海企業強有力的支持。過去幾年，李博晨學到了很多與東南亞的大家族成員打交道的方式。尤其在印尼市場，分辨各大家族千絲萬縷的聯繫，是外來創業者融入主流生態圈的必修課。

這其中很關鍵的一點是雙方業務優先級契合。李博晨介紹，出海團隊和財團洽談合作中最常見的問題是，雙方的業務優先級不匹配。比如一家多元化經營的財團，當前業務的優先級是計劃收縮業務，而公司提案是發展新業務，這種情況是很難達成合作的。

契合之外，還涉及另一個問題是如何建立信任。當地財團已經見過許多賺快錢就走的企業，這些企業走了之後還需要本地企業來收場。當地財團之間互相競合多年，聯繫緊密，如果經常有人來攪局，他們往往會抱團合作，將外來者絞殺出局。

所以建立信任非常重要，李博晨提到，“建立信任的關鍵要有耐心，要花足夠的時間讓對方知道你的發展歷史和業務特點，要讓他們知道你對本地業務是有長期規劃的。必要的時候，甚至可以放棄部分話語權，和對方一起經營。”

主動和監管機構建立聯繫

東南亞各國監管機構的風格各不相同，李博晨分析，新加坡監管機構非常謹慎、政策健全；印尼要求嚴格，其中支付網關被要求公司裏外資持股比例最高不超過20%，並要求用戶數據必須留在印尼；越南對稅務和外資管控非常嚴格；相較而言，泰國開放很多，“只要你想做的事情是對當地有益的，泰國的監管機構會積極地幫助你。”

鑑於以上解讀，出海團隊到當地後，應該主動與監管機構建立聯繫，讓監管機構充分了解團隊業務可以對當地經濟和社會帶來的促進意義。拿到監管機構的“好人卡”， 對業務拓展會有很有幫助。如果沒有和監管機構建立良好關係，那麼即使公司間需求完美契合，監管機構也有可能成爲影響項目進度的重要因素。

這其中有一點尤其要注意，爲了抵消政策風險，作爲外國人，必須和當地的大財團 “抱在一起”。本地財團對政策比較敏感，能夠更早地獲取消息。對於出海團隊來說，這些信息是非常寶貴的。

多元文化背景的跨國組織管理

Silot 團隊目前有60多人，分佈在新加坡、北京、上海、印尼和泰國。公司董事會包括觀察員在內，集合了中、美、日、泰、印度、印尼多個國家。Silot 的員工也非常 多元，來自泰國、印尼、新加坡、馬來西亞、越南、中國、意大利、美國、印度等。 在多元文化管理中，Silot 已經摸索出了一些經驗。

李博晨介紹，他們管理上遇到最大的問題是生產效率不一樣。國內職工的生產效率非常高，相比而言，新加坡會低很多。此前，他們招到一個人以後，對方可以任意選擇常駐地。但現在，他們把單一職能逐漸聚集在一個地方，比如，新加坡側重交付團隊和 Back Office ；在本地市場更多的是運營、本地化、業務拓展和技術支持；國內是以產品經理和程序員爲主的技術研發團隊。

第二個很重要的問題是語言不通。國內的程序員基本不說英文，其他國家人不會說中文。有時雙方爲遷就對方，反倒平添溝通障礙。對此，他們的解決方案依然是單一職能分開，部門之間溝通時派出代表，儘量減少溝通成本。

另外，也會通過每年的全體團建，讓公司“網友”們“面基”，在面對面的交流中相互理解，工作節奏上也能實現更好地配合。

東南亞金融市場共性需求

中國對於 fintech 的定義是提升生產力、降低效率或者能夠重新分配社會資源，把社會資源從低效羣體推向高效羣體，以此產生更多價值。東南亞除上述兩點外，還有一點即補充傳統金融機構無法滿足的金融需求。

比如實時決策。在東南亞地區，線上開戶、線上申請信用卡的審表簽字環節都要耗費近10天，申請人要多次返工，來回奔波，他們希望這些簡單的需求可以早日實現線上快速解決。

還有實時結算問題。東南亞很多國家，網銀無法實時到賬，有的是不能在手機端實現。這兩年逐漸有國家推出了國家二維碼標準，開始嘗試慢慢解決這一問題。如果最終能夠實現實時結算，那麼 O2O 可以落地場景，許多商業模式也就可以跟進。 一個新的效率性產品出現的時候，它會帶來一大波變化，但這中間會有一個過程。

在這個過程中，這些共性的需求會持續出現，在各國不斷完善的市場環境中，會湧現出不同的商業模式和產品。所以說，這是一個充滿機會、擁有廣闊的前景的市場。

Fintech 這個領域接下來幾年在東南亞會有突飛猛進的變化，根據淡馬錫、Google 和 Bain 聯合發佈的報告，到2025年數字借貸市場將突破1000億美金，Fintech 能達到380億美金的收入，佔整個金融機構收入的11%。

在這一背景下，這裏有很大的機遇將面向中小企業的金融服務。單從信貸角度看，東南亞地區80%的 SME 借貸需求無法被滿足，而大部分問題其實都可以通過數字化和技術來解決，所以隨着資本湧入，在未來五年間也會有越來越多的創業者漂洋過海來到這個市場。

面對這些潛在的競爭者，Silot 有幾個獨特的優勢。

第一，無論是泰國、新加坡還是印尼，業內都覺得 Silot 是在當地成長起來的創業公司。這與李博晨個人特性有關，他每到一個國家，會學習他們的語言，能快速融入當地，看起來與本地人無異。在運營層面，Silot 也做到了純本地化，新加坡總部爲各地區提供支持，具體執行由當地團隊完成。團隊成員也大多在東南亞生活了超過10年。

第二，先發優勢和品牌優勢。在金融世界裏，信譽代表一切，而品牌其實是信譽的一個體現。Silot 已經在東南亞地區打出了品牌效益，建立了基本的信任基礎。

第三，投資人背景多元化。這讓 Silot 可以參加中國出海圈活動之外的其他羣體活動，以此觸及、融入不同羣體，可以有更多機會獲得前沿行業信息、結識合作伙伴。

後記和感想

最後尤其強調的是，商業道德在出海的道路上格外重要。守規矩的創業，發展必然相對緩慢。但慢有慢的好，慢釋放出去的信號就是你不是一家急於賺快錢的公司，大家會覺得你是可以合作的。李博晨坦言，最開始時他也會思考走捷徑，但後來發現走捷徑遠不如踏實地做好眼前事。

李博晨曾經是一名半職業電子競技選手，曾經在東南亞做過 WCG 和 ESWC 的主裁判，他在遊戲中發現，每局遊戲無論勝敗，都有幾秒鐘時間可以快速覆盤，要在這短暫的時間中，迅速補救。創業亦是如此，犯了錯誤也要及時調整狀態，避免一敗塗地。

出海創業會遇到更多困難，所以既要有團隊協作，又要有堅定的意志力和不斷學習的精神和融入能力，這樣纔能有所突破。出海創業像是在荒野中開拓，一條路獨自探索久了，難免想換跑道，但儘量不改道，守着這條路走下去。

Silot在持續招聘有共同願景的英雄好漢加入，如果有對項目感興趣的投資人，均請聯繫 [email protected]

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