你好。這次，翁炫給你介紹的書是，《華爲團隊工作法》。

它以華爲爲例，講怎樣有效地管理人才。

很多企業家都在說，人才是企業的核心競爭力。但是，在華爲看來，不是這樣的。在華爲看來，人才不是核心競爭力，對人才的管理能力，纔是核心競爭力。華爲正是因爲對人才進行有效的管理，才使得他從一家“倒買倒賣”起家的貿易公司，發展成爲了如今的世界級公司。

這本書的作者吳建國，1996年入職華爲。次年，也就是1997年，華爲開啓了長達17年的持續管理變革，而人才管理變革又是重中之重。吳建國被任命爲華爲人力資源副總裁，是構建華爲人才管理體系的核心成員。後來，吳建國離開華爲，但仍然專注於人力資源領域的管理諮詢服務，兼任馬雲創辦的湖畔大學特聘教授。

這本書值得每一位企業家、企業管理者、企業員工閱讀。書中包含了大量真實的場景化案例，讓我們既能學到方法論，還能理解該方法的適用背景和限制條件，不至於落入“照貓畫虎”的窘境。

受篇幅的限制，我的解讀將圍繞四個方面展開，分別是，怎樣招人、怎樣建立流動機制、怎樣培養人、怎樣激勵人。

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1、爲什麼中國企業識人能力很差？

說到招人，大多數企業管理者都會說，自己在選人這件事上是“慧眼識英雄”。

然而，真實的情況是，幾乎全球所有企業的管理者，在人才識別上，都不怎麼能行。

美國管理協會曾經就企業選人的準確程度，進行過大範圍的調研，調研結果反映，美國企業的人崗匹配率只能達到50%。

爲什麼企業選人這麼難呢？

應聘者可能在面試時，隱藏了真實的信息，美化了自己的經歷，導致面試官看走了眼。面試官也可能受限於經驗，在面試過程中，以偏概全或一葉障目，導致選錯了人。

2、企業該怎樣提高識人的能力呢？

當然是要建立判斷人才能力的客觀標準。這樣可以減少面試官面試時的主觀性、隨意性。

華爲是怎樣建立人才能力的評價標準的呢？

具體來說，華爲做了這樣三件事。

第一，確定重點崗位的關鍵職責和關鍵能力素質要求，然後根據能力要求來客觀評估候選人；

第二，設計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫；

第三，對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓，考試通過後持證上崗。

在這之前，華爲的平均人才識別率是30%左右。做完這三個動作之後，華爲的人才識別能力提升到了50%。

吳建國指出，截至目前，中國企業的這一數字仍然徘徊在30%左右。對於招聘面試的認知高度，大多數企業落後華爲不止20年。

上面說的是人才識別的一個方面，也就是能力識別，也就是才。

中國人向來都強調“德才兼備”，除了有才，還必須有德。

什麼是德呢？

其實就是價值觀。

也就是，個人價值觀是否與企業的核心價值觀一致。

一個人如果不認同企業文化和核心價值觀，那麼他的能力越強，給企業帶來的破壞性就越大。把這樣的人招進來，就等於是給企業埋下了一顆定時炸彈。

華爲公司內部就曾出現過員工與公司價值觀不一致，導致了一場曠日持久的戰爭。這位員工就是李一男。任正非與李一男之間的價值觀衝突，最終李一男離開，並引發了長達6年之久的“父子”大戰。

就短期而言，員工與企業的價值觀存在差異，不會對員工施展才華產生不良影響。但是，從長遠來看，隨着工作的逐漸深入，價值觀之間的差異，會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。

所以，從長期來看，價值觀的重要性，要遠遠超過能力素質。

企業在挑人時，與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業的核心價值觀持認同態度的人。這些人往往在成才之後，會成爲企業發展的中間力量。

3、怎樣讓人才迅速融入到團隊中？

剛纔，我們一直在說，要招到對的人。

實際上，招對人不是目的，人才只有融入到組織中，才能爲企業創造價值。

很多公司的招聘就像一個漏斗，一邊不停地招人，一邊大量的流失。原因就是，沒有讓人才迅速地融入到團隊中。

那，怎樣讓人才迅速融入到團隊中呢？

我們從普通員工和高層管理者這兩個方面來說。

先來說，普通員工。

新員工都有“七天之癢”，也就是說，剛踏入公司的第一週，是新員工是否願意繼續在公司發展的關鍵時期。

要想讓新員工度過“七天之癢”留在公司，那在這7天的時間裏，公司需要給新員工安排一位思想導師。

這也就是華爲的“基層新員工的思想導師制”。

這位思想導師，不能是這位新員工的直接上司，而是在公司已經服務了兩年或兩年以上，深度認同公司企業文化和價值觀的老員工。

思想導師的工作，不是輔導新員工工作層面上的事務，而是輔導新員工思想層面上的事務。比如，請新員工喫飯、談心，緩解他們在新環境中產生的緊張感；告訴員工哪裏的居住環境好，哪裏可以休閒娛樂等等。

總之，思想導師要關心體貼新員工，讓他們迅速融入到集體中來，降低他們的主動離職率。

我們再來說，高層管理者。

許多企業雖然會從基層培養管理者，但是也會有管理崗位對外招聘。這些從外招聘進來的高層管理者，就相當於“空降兵”。

有一個驚人的數據，“空降兵”的存活率非常低。中國企業“空降兵”的平均存活率不超過10%。

怎樣讓這些“空降兵”迅速融入集體，提高存活率呢？

有3個方法，可供企業使用。

第1個方法：安排專門的高管來承擔這位“空降兵”的思想導師工作。如果因爲輔導不到位，導致“空降兵”離職，這位高管要負連帶責任。

第2個方法：職責不一步到位。也就是說，雖然“空降兵”有能力勝任崗位，但是不要讓他一上來就履行崗位的全部職責。因爲他初來乍到，對同事不瞭解，對公司的運作和制度也不瞭解，立即上馬很容易馬失前蹄。這個時候，可以先給他2到3個月的過渡期，讓他從正職助理或副職起步，然後再逐漸擴大職責範圍。

第3個方法：企業的最高領導者對“空降兵”降落的過程也要負起責任。企業最高領導者要多與其他高管溝通，讓其他管理者能夠以包容開放的心態，接納“空降兵”。

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1、怎樣提高員工的流動性？

要想實現高效地管理人才，除了招人之外，還要管理員工的流動性，這樣才能確保企業的活力。

但是，很多企業的員工，幾乎不流動。最典型的表現是，員工進來容易出去難，上去容易下去難。

接下來，我們從3個方面來說說，企業該怎樣提高人員流動性。

方法1：全面推行任期制管理

企業內的所有職位，原則上，都採用任期制。最長任職不超過3年。每年都要對崗位上的任職者，做測評，以此決定是繼續留任還是調整。任期屆滿，大部分崗位上的任職者，都要做調整。

任期制，既可以確保人崗匹配效率最優，還可以避免出現本位主義或者山頭主義。

華爲就是通過任期制，確保了華爲的活力。

在華爲，除了任正非、孫亞芳等少數人之外，其他重要人才在一個崗位上的任職時間，均不超過3年。

這樣的任期制，讓華爲的管理者，以公司整體利益爲重，擁有大局觀和橫向協作意識。此外，這樣的任期制，也提升了人才能力成長的速度。

方法2：將離職率控制在科學的範圍內

我們都知道，人員的離職率過高，是一個企業的災難。

但是，我們忽視了，人員的離職率過低，同樣也會是一個企業的災難。

此前，華爲通過各種努力，在降低核心骨幹人才的主動離職率。最終，好不容易將總離職率控制在了5%。

然而，給華爲做諮詢顧問的IBM卻指出，華爲總離職率5%，不是過高了，而是太低了。

IBM指出，根據統計數據，國際領先企業中，知識型員工的離職率，在10%—20%的區間纔是合理的。

原因很簡單，企業所處的外部市場環境、客戶需求和技術水平都在不斷地變化，因此，企業不僅要考慮人才的內部流動性，也要考慮外部流動性。通過與外部人才的不斷交換，不斷引入新鮮血液，才能保持人才隊伍的長期活力。

方法3：控制人員的數量和結構

許多企業是一門心思地提高人均產出，卻忽視了人才的結構。

人才的結構分兩個方面。

一個是，人才的年齡層次。

對於中國的絕大多數企業而言，知識型員工的平均年齡，在25歲到28歲，是基本合理的區間範圍。有些企業員工平均年齡超過30歲，就需要關注原因並思考對策了。還有個別企業，員工平均年齡接近甚至超過40歲，則需要重點關注，並儘快解決隊伍老化和人才斷層的問題。

另外一個方面是，人才的梯隊層次。

我們可以把專業類人才大致分成5層。

初做者、有經驗者、骨幹、專家、資深專家。

除了企業高速擴張期之外，初做者的人數應該少於有經驗者，否則工作進度和質量都難以保證。之後的人數會逐級遞減，但不要出現人才的斷層。

上面，我們說的是，人員流動的3大動作。

實際上，要想讓企業保持活力，除了要確保人員的流動性之外，還需要運用適當的人才退出機制。

2、企業怎樣建立人才退出機制？

說到退出，你可能立即能想到的是，辭退、裁員。

辭退、裁員，只是企業人才退出機制的一種方式。況且，現在，對於許多企業而言，也很難採取大面積的辭退或者裁員。

所以，接下來，我們來介紹4種企業常用的人員退出機制。

第1種推出機制：輔業分流

所謂輔業分流是指，一個員工，原來在主業擔任重要崗位，在已經無法勝任的情況下，可以調配到輔業的重要崗位上去工作。

你可能會說，我的公司只有主業，沒有輔業，該怎麼辦呢？

很簡單啊，沒有輔業，就做一個輔業出來。

比如，華爲，成立了一家名爲慧通的公司，專門從事企業商旅服務。通過成立輔業公司的方法，華爲成功分流了很多元老幹部。

第2種退出機制：角色轉換

這種退出機制，主要是針對企業的老幹部、元老。

讓這些“老人們”，從管理者的角色，轉化爲顧問角色，繼續發揮他們的專業性，爲企業的發展貢獻良策。

第3種退出機制：提前退休

這種退出機制很好理解，就是讓一部分“老人”在尚未到達法定退休年齡的時候，提前退休，並支付給他們一筆提前退休的補償費。

這樣做，雖然在短期內給企業帶來了一次性的財務支出，但從長期看，企業的受益是巨大的。

這樣做，可以避免這些“老人”繼續不作爲，對團隊氛圍和團隊績效帶來負面影響，同時也能騰出重要的崗位，讓年輕人有更多的發展機會。

2004年開始，華爲就做了一項規定。工齡8年以上，年齡45歲以上，達到一定的職位要求，可以申請提前退休。

在這之前，華爲內部有許多“大爺”，他們奮鬥精神全無，幹起活兒來吊兒郎當，跟華爲文化完全相悖。他們根本就不在意調薪加獎，因爲他們持有華爲的股票，股票分紅能給他們帶來鉅額的收益，而工資只是他們的零花錢。

但在2004年華爲這項規定出臺後，這些“大爺”基本上都退出了華爲。他們的離開，才確保華爲的奮鬥精神得以延續。

第4種退出機制：內部創業

在互聯網或新興企業中，往往會採用內部創業這種人才退出機制。員工內部創業，企業也會予以政策扶持。

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1、企業怎樣建立人才培養的標準化流程？

人才複製，與產品生產，有共通之處。

其中，一大共通之處是，要建立一套標準化的流程。

所謂標準化的流程，就是操作流程的規範化，和製作方法的制度化。

無論哪個行業的哪類人才，企業都可以把個人經驗總結提煉，做成一套標準化的程序，從而提高人才複製的效率。

華爲的業務遍佈全球，每個國家和地區的華爲辦公室，都需要管理人才。

華爲在發展初期，正是通過一套標準化的流程，實現了人才的快速複製，幫助華爲在全球範圍內佔領了更多的市場，推動了華爲的快速發展。

華爲是怎樣建立這套標準化的流程的呢？

華爲是這樣做的。在21世紀初期，華爲業務僅僅覆蓋了20多個國家，也就只需要20多個國家代表。當時，華爲計劃要在5年之內，把業務快速拓展到180多個國家。這樣，國家代表人才的複製，就成了急需解決的問題。

爲此，華爲摸索並建立起了一套標準化的人才複製體系。

華爲不是在20多個國家，有20多個代表嗎。好，首先，華爲從這20多個代表中，篩選出業績表現最好的一批人，然後，讓業績表現最好的代表，提煉出取得成功需要解決的8到9個一致性的關鍵問題。

接着，把問題和解決方案編寫成案例和課件，並試講教學。

再接着，採取實戰模擬培訓，分組討論案例，成果比拼，培訓結束後答辯，以此檢測培訓效果。

就這樣，華爲達到了高效複製人才的目的。

華爲的這套人才複製機制，幾乎可以說，適合所有的企業。在本文開頭，我們說到的那家計劃在一年的時間擴張150家門店的企業，就是藉助華爲的這套人才複製機制，取得了超出預期的效果。

我們把華爲的這套人才複製機制提煉一下，讓它成爲一套公用的模板。

我們可以把華爲的這套流程，分成三步，分別是，收集問題、培訓準備、實戰培訓。

第一步，收集問題。

首先，找出在這個崗位上表現優秀的代表。讓他們分別提煉出，在這個崗位上，需要解決的5到8個關鍵問題。也就是說，是什麼因素讓他們在這個崗位上持續取得成功，或者說，在這個崗位上需要具備怎樣的能力解決哪些問題。

把這些問題彙總。我們會發現，其中有近三分之二的問題是重合的。

依此，再整理出8到9個一致性的關鍵問題。

換句話說，如果能把這8到9個一致性的關鍵問題解決了，那也就基本上解決了這個崗位上70%到80%的關鍵問題。

第二步，培訓準備。

關鍵問題找到了，接下來就是，把這些問題和解決方案，做成培訓教材，以便能夠讓參加培訓的人快速掌握。

在製作課件的過程中，需要注意的是，除了上面說到在這個崗位上表現優秀的代表參與之外，還要邀請領域裏的專家，聽聽他們的意見和方案。

第三步，實戰培訓。

課件準備好了，第三步就是，培訓了。

培訓要採用實戰模擬的方式進行。比如，分組，討論案例，成果比拼等等。

培訓結束後，還有一個重要的環節就是結業答辯。

答辯中，評委要結合企業自身的實際情況，提出實戰中可能遇到的關鍵問題，從這些關鍵問題中，看參訓者是否可以給出行之有效的解決方案。

通過答辯的候選人，纔能有資格正式上崗。

好。這就是一套完整的人才複製標準化流程，任何企業，完全可以拿走就用。

2、人才培養機制一定要和利益掛鉤

是不是按照這個流程來走，就可以批量生產人才了呢？

不是。

作者在書中明確指出，如果僅僅是這樣，許多管理者就會對人才培養採取敷衍的態度。

原因很簡單，教會徒弟餓死師傅嘛。

那，華爲是怎樣激勵管理者們用心培養接班人呢？

華爲的做法是，把人才培養的效果和利益掛鉤。

具體來說，是這樣兩個方面。

一方面是，人才培養與管理者晉升資格掛鉤。也就是說，不能培養本崗位接班人的，永遠不能被提拔。

另外一方面是，人才培養效果作爲幹部領導力的考覈指標。也就是說，把人才培養效果作爲考覈幹部領導力的一項指標，納入幹部任職資格體系中。

好，下面，我們分別來說說這兩個方面。

人才培養與管理者晉升掛鉤

華爲有一條規定，對於中高層管理者，不能培養本崗位接班人的，永遠不能被提拔。

華爲的這條規定，源自GE。

GE是世界500強企業中，輸出首席執行官人才最多的企業。GE執行的就是“人才培養與管理者晉升掛鉤”制度。

把人才培養效果作爲幹部領導力的考覈指標

1998年，華爲在第一次設計管理者任職資格的時候，任正非就把“人才培養能力”在高層管理者任職資格中的權重設定爲35%。

當時，所有的高管都認爲，這項能力的權重設置太高了。

任正非說：“因爲你們都不願意培養人才，所以我就把這項能力的權重加高，矯枉必須過正。如果將來你們都願意培養人才了，我們再把這一項的權重降下來。”

作者在書中建議，如果我們的公司既沒有建立幹部任職資格體系，也沒有幹部領導力模型，那麼，就應該在公司的績效管理體系中，把對人才培養作爲中高層管理者績效考覈的一項重要指標，並且這一項的權重至少要佔到20%。

說到這裏，相信你已經看出來了，在華爲看來，中高層管理人員的培養人才能力和創造業績是同等重要的。

也正是因爲這一點，華爲具備了強大的造血功能，確保了華爲的長期業績。

我們一句話總結一下，人才培養這件事，如果不談利益，不寫進制度，那基本上就是一句空話。

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1、激勵一定要文化先行

我們已經介紹了招人、培養人。接下來，就是留住人和激發人的潛能了。

留住人和激發人的潛能，依靠的都是激勵。

說到激勵，很多人的第一反應可能是分錢。

但是，實際上，很多創業公司沒有多少錢，照樣吸引、激勵並留住了人才。與此同時，很多財大氣粗的企業，大把大把地分錢，卻帶來了負面結果。

這是爲何呢？

原因就是，只知道分錢，而沒有在員工心中植入文化。

換句話說，有效的激勵，應該文化先行。

只有把企業文化植入員工內心，物質激勵的效果才能顯現。

當然了，也不能整天只給員工畫大餅，而從不給予員工物質獎勵。作者在書中說，他訪談過很多企業，員工最反感的就是滿口的仁義道德，但落實不到企業和員工的利益訴求上，企業辦着辦着就跟寺廟差不多了。

說到激勵，作者在書中還有幾點提醒，我們一起來看：

• 對於企業的核心和骨幹而言，長效激勵不可或缺。

• 福利只能消除不滿意，但無法帶來滿意

• 除法定規定的福利之外，其他福利的精神文化價值必須遠遠高於物質價值。

• 各種沒有考慮企業文化價值的福利，都是投資回報率很低的選擇，建議逐步放棄。

2、激勵還要注意，管理好員工的期望值

薪酬數額的絕對值固然重要，但薪酬絕對值與個人期望值的差距，纔是激勵是否產生效果的關鍵。

如果員工張三對自己年薪的期望值是15萬元，則公司實際給到他18萬元，超出他的期望值，張三就會感到滿意。但是，如果張三對自己年薪的期望值是20萬元，則同樣給他18萬元，就起不到應有的激勵效果。

你或許會問，張三的期望值爲什麼是15萬元而不是20萬元呢？

這裏就涉及期望值管理的問題。

以華爲爲例。

華爲非常重視期望值管理，讓員工對自己的薪酬預期在理性的範圍之內，由此纔會讓激勵產生應有的效果。

貪婪，是人的本性之一。慾壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰。華爲在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值迴歸理性。

那麼，華爲是如何管理好員工期望值的呢？

首先，華爲堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標很容易達成。

其次，在考覈中，華爲堅持兌現A佔10%、B佔40%、C佔45%、D佔5%的基本比例。

對A的要求是超越目標，而目標又具有挑戰性，所以得A是很難的，越往高層走越得不到A。

華爲有接近一半員工的考覈結果是C。剛開始考覈的時候很多人會問：“爲什麼我幹得這麼好還是C呢？”時任華爲人力資源副總裁的作者就說，C是正常。A是不正常的，A是超常。

華爲目標值的挑戰性很高，也就意味着即使企業的目標達成率是70%到80%，總獎勵包也很大。

一方面，得B或得C的員工（佔員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標；另一方面，他們發現自己拿的獎金還挺多。這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老闆對我們太好了，我們幹得不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊！明年必須好好幹。

作者說，反觀大部分中國企業，目標值定得低不說，考覈得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認爲自己乾得很棒，而企業給自己兌現得太少，由此助長了人性中貪婪的一面。這樣一來，再多的錢也無法餵飽他們。

總結下來，華爲激勵模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業帶來借鑑。

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好了，以上，就是翁炫給你解讀的《華爲團隊工作法》。

我的解讀，圍繞了四個方面展開，分別是，怎樣招人、怎樣建立流動機制、怎樣培養人、怎樣激勵人。

我們做個總結。

幾乎全球所有企業的管理者，在人才識別上都存在一定的欠缺。企業要想提高招人識人的能力，就需要建立判斷人才能力的客觀標準。招對人不是目的，人才只有融入到組織中，才能爲企業創造價值。所以，在招到人之後，我們可以通過思想導師制等方式，幫助新人儘快融入到團隊中來，降低主動離職率。

我們經常強調資金要流動，卻經常忽視人員的流動性。人員也需要流動，才能確保企業的活力。實際上，要想讓企業保持活力，除了要確保人員的流動性之外，還需要運用適當的人才退出機制。

培養人才的本質是，建立快速複製的標準化流程。我們把華爲的人才複製機制提煉一下，總結成了一套公用的模板。但是，僅僅有流程體系還不行，還需要與利益掛鉤。

怎樣把人才留住，又該怎樣激發員工的潛能？靠的就是激勵。有效的激勵，應該文化先行。只有把企業文化植入員工內心，物質激勵的效果才能顯現。同時，還要注意，管理好員工的期望值。

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