2020-04-22

我覺得這個問題分兩個階段看：

當你單位時間能夠交付的成果和價值有限的時候， 其實賣時間是最好的選擇， 把你自己打造成產品，然後賣自己；

當你這個產品價值逐步積累沉澱到單位時間的產出可以創造平均溢價的時候， 你就不應該繼續以出賣時間爲商業模型了，你要複製單位時間的價值或者擴展單位時間的價值， 前者靠售賣媒體和形式，比如講一次賣n次， 後者則靠擴展自己的能力邊界，包括但不限於個人擴展爲團隊、擴展爲公司或者其它組織形式。

傳統外包市場的交易一般寄託在“工時”的基礎之上， 但在互聯網企業其實這個概念和玩法就有些過時了， 或者說不匹配了， 即由組織和業務形態以及X理論和Y理論決定的。

2 層次化外包的本質

說到外包， 其實整個企業服務市場都是外包，起碼在國內看起來就更像外包，就算你打造了自營的產品，那也是服務的一種依託和形式。

整個企業服務市場我認爲本質上就是層次化的外包市場，從諮詢顧問到2B產品到代碼和功能模塊外部化開發， 都是外包。當然，這個外包也不一定就是個貶義詞， 其實， 需求的滿足也是外包，無論是2C還是2B。

說到外包， 就需要有交付形式和交付標準，但不是所有需求都能標準化拆解清楚，比如層次越靠前，需求越非標， 這時候， 要交付清晰的成果往往就需要長時間的溝通和梳理及雙向溝通，對於鏈條後端的同學來說這也是比較難理解和接受的地方，鏈條前端其實是通過長時間的溝通和梳理把不確定性轉化爲確定性的東西交給鏈條後端的同學的，對於後端確定性的東西，其實並非那麼必然的從不確定性中產生。所以， 很多時候，非標需求承接方往往會類似“總包總攬“似的承接客戶需求， 向客戶承諾一個“Result， Delivered”。 爲了拿下客戶， 金融上叫“劣後”， 法律上有“兜底”， Anyway， 客戶第一呀！

3 中美兩國企業軟件服務市場的錯配

在整個商業鏈條上， 2B業務其實是處於鏈條後端的， 這個既可以是優勢，也可以是劣勢， 在美國可能是優勢，在我國可能就是劣勢， 也就是語文課本里的“橘生淮南則爲橘，生於淮北則爲枳”。

兩國的市場環境決定了同樣的生意， 不一定收穫同樣的回報。

比如有那麼一個故事是，某人看到義烏小商品市場裏某些商家的產品設計的很差（或者說有很大的可改進空間），就建議商家找設計師好好設計一下，但時間過去了很久再回來看，還是那個樣子。 背後的原因就是，你找了設計師設計產品，自己要付出費用和成本，但其它商家卻不需要付出這部分費用，直接抄你的就行了，所以，在這個市場環境裏混得久了，你當然也不會這麼幹咯~

你看， 這完全是這個市場環境決定的， 不是商家真得沒有那個頭腦，而是他們更加 務實 ， 務實才能活得久啊！

中國的SaaS創業者看着美國同行們羨慕了好多年了，可是，羨慕加上身體力行換來了甚至是相近的商業成果嗎？ 顯然沒有。沼澤地裏就得用沼澤地裏的玩法，羨慕平原和森林也沒有用。 即使是同樣的地，時間線上的位置也是不一樣的。

其實，如果我們用杜邦分析的視角來看，科技和互聯網行業原本應該是高毛利的玩法，但走到今天，從國內市場來看，卻變成了玩槓桿或者高週轉，否則連基本的存活都不一定能保證， 完全就是一種錯配。

但這也沒有辦法，你的市場環境就是這樣，所以逼着2B企業揹負低毛利甚至負利潤率，在資本市場或者其它衍生商業模式上去尋求彌補之法， 否則自己的企業可能很難爲繼。

縱然是做成了上市企業，縱然爲社會保障了那麼多就業， 但其實都是被逼的，而不是聽起來那麼光鮮亮麗，有些商業模型真得tmd從一開始就是錯配的，但市場卻又存在，所以，前行者只能依舊鞭策前行，沒開始的永遠不會開始。