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9分鐘搞懂科學決策的步驟

這次，炫先森爲你解讀的是一本經典暢銷書《決斷力》。這本書指導我們在生活和工作中做出更好的決策。這本書強調的是，有多個選項的情況下，做出科學的決策。我們讀書羣第2期共讀的《對賭》強調的是，在不確定性的情況下，做出科學的決策。

《決斷力》這本書的作者，是世界一流組織行爲學家希思兄弟。哥哥奇普·希思是斯坦福大學商學院組織行爲學教授，弟弟丹·希思是哈佛商學院研究員。兄弟兩人還寫有另外兩本暢銷書，《讓創意更有粘性》和《瞬變》。炫先森已經爲你解讀了《瞬變》這本書。

希思兄弟的書有個非常大的特點，那就是，向讀者展示大量的研究成果和真實案例。這次，爲你解讀的這本《決斷力》同樣也是如此。在這本書裏，希思兄弟綜合了衆多研究成果，總結出了實用的科學決策步驟。炫先森特別爲你介紹3個步驟。這3個步驟分別是，增加選項、驗證選項和踩剎車。

1

增加選項

爲什麼我們總是感覺決策很難呢？希思兄弟說，這是因爲選項不夠多，要想做出科學決策，就得要有多個選項。你可能會很驚訝，選項多難道不會導致猶豫不決嗎？

如果是這樣的情況，那很可能是你並沒有理解選項的含義。卡內基梅隆大學的教授曾對105名青少年做過一項調查，結果顯示，這羣青少年所做的決定是沒有選項的。這羣青少年所做的決定，可以分成兩類。一類是，決定去做某件事，比如，我以後不再責怪別人了；另一類是，只做是或者否的選擇，比如，我要不要跟男朋友分手。

第一類，決定去做某件事，這裏面沒有選擇的過程，自然也就稱不上做選擇了，只能說是表明決心；第二類，只做是或否的選擇，這顯然也不是在做選擇題，而是在做判斷題。卡內基梅隆大學的教授還發現，只有是或者否的選擇題，決策失誤的概率是52%。

你看，無論是決定去做某件事，還是隻做是或否的選擇，它們的本質都是在孤立地思考一個問題，而沒有增加選擇的空間。這是思維狹隘的表現。思維狹隘阻礙着我們做出科學的決策。

突破思維狹隘的方法就是增加選項。卡內基梅隆大學的研究者發現，有兩個或兩個以上選項的決策時，決策的失誤率就可以從52%降到32%。

怎樣增加選項呢？炫先森給你介紹3個方法，分別是，比較機會成本、強行刪掉現有選項和尋找亮點。

我們先來看第一個方法，比較機會成本。

機會成本的意思是說，我們在做出某一個選擇的時候，所放棄的東西。比如，我們花60塊錢去看了一場電影，那我們的機會成本就是在家看電視。

那，什麼是比較機會成本呢？簡單來說就是，我們在做選擇的時候，多問問自己，我們選擇了這個，是否意味着放棄了其他的什麼？在同樣的時間和金錢的情況下，我們還可以做其他的事情或選擇嗎？

我們來看一項實驗，你就能更好地理解比較機會成本了。

話說有一盒錄像帶，裏面有你喜歡的演員。售價是15塊錢。那你是買還是不買呢？調查顯示，75%的人選擇了購買。

實驗者修改了選項，你是購買這盒錄像帶呢，還是不購買把這15塊錢存下來另做購買計劃呢？結果顯示，增加提醒有另外的選項時，購買的比例就從75%直線下降到了55%。

你看，這就是比較機會成本，在影響着我們的決策。

這是第一個方法，比較機會成本。我們接着來看第二個方法，強行刪掉現有選項。

強行刪掉現有選項的意思是說，不能選擇當前任何一個你正在考慮的選項。你想啊，如果要求你不能選擇當前所想到的方案，那不就意味着你得另找出路嗎？是的。這個方法，說的就是這個意思，它在倒逼我們轉移注意力。

炫先森來舉個例子，你來感受一下。

小娜是公司前臺，但能力欠佳。小娜的上司有個選項，那就是開除小娜。現在，我們要求小娜的上司，強行刪除現有選項。小娜的上司就得另外尋找辦法。

隨後，小娜的上司意識到，小娜不適合幹前臺的工作，但可以幹行政的工作。可如果小娜不幹前臺，那誰來幹前臺呢，重新再僱用一個前臺，這又涉及到人力成本了。

小娜的上司再次強行刪除現有選項，想到了聘用大學實習生來做前臺的工作。

就這樣，小娜的上司既沒有解僱小娜，又合理安排了小娜的工作，還爲公司找到了節省成本且合適的前臺。

很多時候，我們在做決策時，憑藉的是以往的經驗和當下的直覺。但是，以往的經驗和當下的直覺，往往會導致決策失誤。而強行刪掉現有的選項，是爲了讓我們摒棄經驗和直覺，另闢蹊徑尋找解決問題的方法。

這就是第二個方法，強行刪掉現有選項。接下來，我們來看，第三個方法，尋找亮點。尋找亮點的意思是，看看其他人是怎麼做的。我們遇到的難題，很可能別人已經成功解決了它，那我們不妨找到那個已經解決了問題的人。

當年的沃爾瑪就是這麼幹的，它們尋找亮點，從而找到了經營之道。

1954年的時候，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓，經營着一家雜貨商店。沃爾頓就經常從別的商店裏尋找亮點，來改進自己的經營方式。他聽說 明尼蘇達州的一家商店，採用了一種新的結賬付錢方式。於是，他就坐了12個多小時的車，趕到了明尼蘇達州的這家商店。在這家商店裏，顧客們要到店門口的統一付款區付款結賬。而在其他商店，包括沃爾頓自己的商店裏，顧客在哪兒購買了物品，就在那兒結賬。比如，顧客購買了廚房用品，那就在廚房用品區域結賬。

沃爾頓認識到，這種在店門口統一付款結賬的模式，有許多好處。比如，它需要很少的收銀員，這就減少了工資支出；它還減少了現金的處理頻率，這就使出錯和偷竊的概率降低了；它還能減少顧客結賬的次數，大大地提升了顧客的購物體驗。

隨後，沃爾頓把這種結賬方式，運用到了自家商店。後來，沃爾頓創辦沃爾瑪的時候，沿用了這種結賬方式。

希思兄弟在書中說，當你需要更多選擇，卻感覺陷入僵局時，那就去尋找已經解決了這個問題的人。具體的方法是，先看內部，再看同行，然後再去尋找不同領域可以參考的地方。

比如，你是一箇中學的校長。中午喫飯的時候，學生們總是排起了長龍隊。那，該怎樣解決這個問題呢？

我們先看內部，看看有沒有哪個打飯的隊伍速度快。這支隊伍爲什麼會快呢？這裏面很可能蘊藏着亮點，把它找出來，在食堂裏推廣這個方法。

再看同行，其他同類型的學校，怎樣解決長時間排隊的問題呢？有沒有亮點，值得我們學習和借鑑呢？

然後，我們去尋找不同領域可以參考的地方。比如，銀行、商店等地方，是怎樣解決長時間排隊的問題呢？

這就是拓寬選項的第三個方法，尋找亮點。

以上就是第一部分，增加選項的三個方法。

我們來小結一下。很多時候，我們做不好決策，是因爲可供選擇的方案太少了，也就是選項太少。有三個方法，可以增加選項，突破思維狹隘。

第一個方法是，比較機會成本，也就是，假設我們將時間或金錢投入到另外的事情上，是否會讓我們的收益最大化？

第二個方法是，強行刪掉現有選項。這要求我們摒棄既有的經驗和直覺，倒逼我們轉移注意力，另闢蹊徑尋找出路。

第三個方法是，尋找亮點，看看其他人是怎麼解決這個問題的。通常來講，我們可以分層尋找亮點，先看內部，再看同行，然後再去尋找不同領域可以參考的地方。

2

驗證選項

增加選項之後，我們要驗證選項，從而分辨出選項的優劣。下面，我們就進入到第二部分，驗證選項。炫先森給你介紹兩個驗證選項的方法，分別是，設立反對派和驗證基礎比率。

我們先來看，設立反對派。心理學上有個概念叫做“證實偏見”，也就是“先入爲主”。具體來說就是，當我們認爲一件事是正確的，大腦就會自動地去搜集支持這個判斷的信息，自動過濾掉與判斷相沖突的信息，聽不進去反對意見。怎樣避免“證實偏見”呢？方法就是設立反對派。

希思兄弟發現，大多數公司在做戰略決策時，是沒有反對意見的，都是CEO的一意孤行。一項調查顯示，在主流報刊上，每發表一篇肯定CEO的文章，那麼這個CEO在收購一家公司時，就會將溢價提高4.8%。比如，如果一個公司原本的價格是1億元，那麼這個CEO就會在1億元的基礎上，多支付4800萬元。

怎樣阻止CEO的瘋狂決策呢？一個好方法就是在公司裏設置一支專門提出反對意見的反對派，對事不對人，專門蒐集反對高層決策的信息，讓戰略討論更充分。

你可能會擔心，這樣的方式，會使公司內部陷入爭執的境地，甚至會演變成激烈的權術爭鬥。你的擔憂有方法避免。希思兄弟在書裏就爲我們介紹了一個方法，“找具備條件”。具體來說就是，如果你覺得這個選擇很好，那就請你找出，這個選擇必須具備怎樣的條件，才能成爲正確的答案。

有個例子。有一家礦業公司，在鼎盛時期，曾經是全美最大的銅礦之一，但現在卻快速虧損。公司高層與基層經理就 是否關閉公司發生了爭執。公司高層認爲，應該立即關停公司；基層經理認爲，基層員工有上千人，關停會導致一系列的連鎖反應。

我們都知道，爭執是討論不出結果的。就在這時，參會的一位員工提出，不要再爭辯誰對誰錯了，不妨來找找“具備條件”。公司高層認爲，應該立即關停公司。那麼，需要具備怎樣的條件，這個選擇纔會成爲正確的選項呢？而基層經理認爲，不應該關停，那需要具備怎樣的條件，這個選擇會是正確的選項呢？

這樣一來，公司高層和基層經理們就迅速放棄了爭執，紛紛來找“具備條件”，並拿出來討論。很快，雙方就達成了一致意見。

如果你的公司文化氛圍，不適合提反對意見，或者說提反對意見容易被視爲沒有團隊精神的話，那麼不妨試試這個方法，“找具備條件”。

具體怎麼做？炫先森補充一個生活中的真實故事，供你參考。

炫先森的一個朋友，所在的公司老闆經常提出一些不可能完成的任務。只要炫先森的這個朋友稍有疑慮，老闆就會生氣，認爲是員工在找藉口、不動腦子。老闆的思維是，你不試怎麼知道不行呢，辦法總比困難多。後來，經過炫先森的輔導，這個朋友不再提反對意見了，而是滿口答應下來，並裝作在努力尋找解決方案，分析辦好這個事情需要具備怎樣的條件。當炫先森的朋友把需要具備的條件逐一分析出來後，許多條件明顯是不具備的，這下子老闆也就認識到了完成這件事的難度。

好。這是驗證選項的第一個方法，設立反對派。如果你所處的環境，不適合提反對意見，那就通過尋找具備條件，來驗證選項。

接下來，我們來看驗證選項的第二個方法，驗證基礎比率。基礎比率是指，以前的人做同樣的事，做到的平均水平。驗證基礎比率是指，參照其他人做這件事做到的平均水平，來預判自己做到的結果。

爲了你更好地理解這個方法，炫先森來舉個例子。比如說，你想在某個鬧市區開一家餐廳。你認爲這個餐廳一定生意興隆。因爲你是一個很優秀的廚師，你有低價的進貨渠道，你找的這個地段位置很好等等。

那，我們不妨通過驗證基礎比率，來驗證一下這個想法。通過查閱相關數據，我們發現，高達60%的餐廳開業不到3年就倒閉了，具體到這個地段位置，開業不到3年就倒閉的餐廳數上漲到了80%。你看，這樣一驗證基礎比率，你還覺得開餐廳是一個很棒的想法嗎？

很多時候，我們認爲自己很特殊，要是我們來做這件事，成功的幾率會比其他人大。這種心態是人之常情。就連諾貝爾獎得主、鼎鼎有名的心理學家丹尼爾·卡尼曼，也就是寫《思考，快與慢》的作者，也經歷過這樣的事情。

卡尼曼和同事合作撰寫一本高中教材。他們預測能在兩年內完成。就在這時，卡尼曼想到了，驗證基礎比率。於是，他詢問教育學院的院長，其他的新課程研發團隊在寫一本教材時，會花多長時間。院長想了想說，大概有40%的團隊沒有完成教材的編寫工作，而完成教材編寫的團隊至少都用了7年時間。卡尼曼聽完，嚇了一跳，但他仍舊認爲，自己的團隊高效，用不了7年就可以完成。沒想到，最終，卡尼曼的團隊竟然花了8年才完成教材的編寫工作。

你看，這就說明，當我們想到一個選項的時候，驗證基礎比率，往往可以幫助我們理性地審視這個選項。

驗證基礎比率的方法，其實非常簡單。比如說，如果你的兒子學鋼琴，並想走這條路，那就讓他去和其他鋼琴家談談。如果你想從蘇州搬遷到廣州生活，那就拿起電話，打給任何一個搬到廣州生活的人，問問他們的意見。

值得你注意的是，在詢問其他人的意見時，問問題的方式非常關鍵。我們拿打官司這件事來舉例。如果你問律師，你認爲這個官司，我能贏嗎？我能贏的概率是多大？那就很容易把律師的注意力引到你自身的特殊性上。你應該這樣問律師，這樣的官司，最重要的變量是什麼？什麼樣的證據可以影響到這樣或那樣的裁決？在以前你受理過的案例中，像我這樣的情況，勝訴的機會有多大？

爲了你更好地理解驗證基礎比率，炫先森再給你補充一個生活中的真實場景，供你參考。在面試時，你可以通過驗證基礎比率，來檢驗這家公司。比如說，如果面試官告訴你，他們之前從學校裏招了一批畢業生，那你就可以問他，一共招了多少畢業生，3個月之後留下來的畢業生有多少，一年之後留下來的學生又有多少。你看，這些問題都是在驗證基礎比率，幫你審視這家公司。

這是驗證選項的第二個方法，驗證基礎比率。

我們來小結一下第二部分的內容。增加選項之後，我們要驗證選項。驗證選項有兩個方法，分別是，設立反對派和驗證基礎比率。

如果我們所處的環境，不歡迎反對意見，那我們就可以通過尋找具備條件，來驗證選項。驗證基礎比率是指，參照其他人做這件事做到的平均水平，來審視自己的選項質量。

3

踩剎車

說到這裏，我們已經學會了增加選項和驗證選項。那，是不是表示，我們可以做出決策了呢？且慢，在正式做出決策前，我們還需要留出一段距離來考慮。這就是，我們第三部分要說的內容，踩剎車。

接下來，炫先森爲你介紹兩個踩剎車的方法，分別是，留出距離和尊重價值觀。

我們先來看留出距離。留出距離很好理解，你一定有過這樣的經歷，逛街時看中了一件衣服，怎麼看都覺得這件衣服是爲你量身定做的，怎麼想都覺得應該立即入手。然而，如果你回家睡了一覺，第二天醒來後，很有可能就不那麼想要這件衣服了。你看，這就是在決策之前，留出距離，避免受到短期情緒的影響。

我們在實際生活中，應該怎樣運用“留出距離”，來審視自己的選項呢？有兩個方法，供你使用。一個方法是，10-10-10；另外一個方法是，從旁觀者的角度來看自身所處的情況。

我們先來看，10-10-10。

10-10-10是說，問問自己，在10分鐘/10個月/10年後，你會怎樣看待自己的這次選擇？

舉個例子，有個女性叫安妮，36歲，正和一個叫卡爾的離異男子談戀愛。科爾45歲，離異後帶着女兒生活。安妮和卡爾戀愛了9個月了，但卡爾始終沒有向安妮求婚的意思。安妮覺得這樣耗下去不是個辦法，她想主動表白，但又覺得這樣不妥。

希思兄弟便問安妮，如果她主動向卡爾表白，10分鐘之後，會有怎樣的感覺呢？安妮說，她會覺得緊張，但也會爲自己驕傲，因爲她冒了這個險，誠實地表達了自己。

希思兄弟又問安妮，那10個月之後，你覺得自己又會有怎樣的感受呢？安妮說，10個月之後，自己肯定不會後悔了。等到10個月之後，自己的冒險，可能以後有結果了。

希思兄弟繼續問安妮，那10年之後呢，你又會有怎樣的感受呢？安妮說，10年之後，可能她和卡爾一起生活了，也可能兩人分道揚鑣了。

經過希思兄弟這麼一問，安妮對自己是否該主動表白，就有了答案，應該主動表白。

這就是10-10-10。

我們再來看留出距離的第二個方法，從旁觀者的角度來看自身所處的情況。我們經常說，當局者迷，跳出迷局，以旁觀者的角度來看局就會柳暗花明，說的就是這個方法。

有一項針對大學生就業的實驗是這樣的，實驗者提出有兩份工作，工作A是父母安排的一個鐵飯碗，雖然不是興趣所在，但是從長遠來看，它保障了薪水和聲望；工作B是興趣所在，薪水不高，但是能實現個人價值。請問，你會選擇A還是B？

實驗結果顯示，如果是爲自己做選擇時，66%的學生選擇了工作B。但是，如果是爲好朋友做選擇，選擇工作B的學生高達83%。

這種結果不難理解。當我們爲自己做選擇時，我們往往會考慮到很多外在的因素，比如，如果不聽從父母的安排，會不會讓父母傷心呢？但是，如果我們爲別人做選擇時，就會專注於最重要的因素，比如，自我的價值等等。

你看，這個實驗就是在告訴我們，決策時，不妨問問自己，如果面對這種情況的是我的朋友，那我會建議他怎麼做呢？這樣一問，可以幫我們把最重要的因素，放在決策中的優先位置來考慮。

這就是踩剎車的第一個方法，留出距離。炫先森爲你介紹了兩個留出距離的方法，一個方法是，10-10-10，也就是問問自己，在10分鐘/10個月/10年後，會如何看待自己的這次選擇？另外一個方法是，從一個旁觀者的角度來審視自己的選擇。

接下來，我們來說踩剎車的第二個方法，尊重價值觀。一個決策好不好，其實是相對的。一個決策，對張三來說，可能是好的，但對於李四來說，可能是不好的。好與不好，取決於當事人的價值觀。價值觀是指，對於當事人來說，究竟什麼是重要的。

書中介紹的拉米雷斯的故事，可以幫助我們更好地理解價值觀。拉米雷斯的職位和薪水都不是很高，但是工作有很大的自由度，不需要加班，這讓她有更多的時間照顧家裏。

一天，拉米雷斯接到前同事的電話，前同事邀請她到他的公司來工作。前同事跳槽到了一家創業公司。拉米雷斯心想，去看看也不是什麼壞事。

很快，在前同事的安排下，拉米雷斯就與這家創業公司的老闆見面了。兩人相談甚歡，這家創業公司的老闆許諾拉米雷斯更高的職位、權限，以及薪水。拉米雷斯內心萬分激動，覺得自己大顯身手的機會來了。

隨後，拉米雷斯就向所在的公司領導提出了離職的想法。所在的公司領導爲了挽留拉米雷斯，給她漲了薪水，調高了職位。

拉米雷斯陷入了兩難境地。創業公司，未來可期，薪水待遇都不錯。而所在的公司，爲了留住自己，也開了更高的薪水和職位。自己究竟該怎樣選擇呢？

一天晚上，拉米雷斯在跑步時，突然意識到了一個問題，自己究竟是爲了什麼而工作？工作的目的是什麼？這個問題的答案顯而易見，工作是爲了更好地生活，有更多的時間陪伴家人。如果沒有時間陪伴家人，那有再多的錢和權，也沒有意義。

這麼一想，拉米雷斯就認識到了，有時間陪伴家人，對她來說纔是最重要的。而創業公司，雖然未來可期，但是很顯然需要加班加點地工作，這與她生活的目標相違背。

於是，拉米雷斯婉言拒絕了創業公司的邀請，繼續留在了現在的公司。

你看，拉米雷斯的故事就在告訴我們，當我們在做一個決策時，需要考慮到自己的價值觀。科學的決策，並不是讓情感失效。恰恰相反。拋開外在的理性方法，最終指引我們決策的就是情感上的價值觀，也就是，對於我們來說，究竟什麼是最重要的？瘋狂加班換回來的錢和權，還是薪水平平但有足夠多的時間陪伴家人？這些問題沒有正確的答案，選擇全靠個人的意願。

以上就是科學決策的第三步，踩剎車。我們簡單小結一下。在正式做出決策前，我們還需要留出一段距離來考慮。這就是，踩剎車。有兩個踩剎車的方法，分別是，留出距離和尊重價值觀。

一個留出距離的方法是，問問自己，在10分鐘/10個月/10年後，會怎樣看待這次選擇？另一個留出距離的方法是，從一個旁觀者的角度來審視自己的選擇。尊重價值觀是說，要尊重自己的內心，問問自己，究竟什麼是最重要的。

4

總結

說到這裏，我們再來回顧一下，科學決策的3個步驟。這3個步驟分別是，增加選項、驗證選項和踩剎車。 

增加選項有三個方法。第一個方法是，比較機會成本，也就是，假設我們將時間或金錢投入到另外的事情上，是否會讓我們的收益最大化？第二個方法是，強行刪掉現有選項。這會倒逼我們轉移注意力，另闢蹊徑尋找出路。第三個方法是，看看其他人是怎麼解決這個問題的。

驗證選項有兩個方法。第一個方法是，設立反對派，對事不對人，專門蒐集反對信息，讓思考更充分。如果在我們所處的環境裏，不歡迎反對意見，那我們就可以通過尋找具備條件，來驗證選項。第二個方法是，參照其他人做這件事做到的平均水平，來審視自己的選項質量。

掌握了增加選項和驗證選項，不代表我們就可以做出科學的決策。在正式做出決策前，我們還需要留出一段距離來考慮，也就是踩剎車。有兩個踩剎車的方法。第一個方法是，問問自己，在10分鐘/10個月/10年後，會怎樣看待這次選擇？或者從一個旁觀者的角度來審視自己的選擇。第二個方法是，尊重自己的內心，問問自己，究竟什麼是最重要的。

好了，希思兄弟的這本《決斷力》就爲你介紹完了。恭喜你，掌握了科學決策的步驟。我們下本書再見。

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