12月5日，水滴籌創始人兼CEO沈鵬在微博上發佈公開信《水滴籌歡迎大衆的監督，希望重新贏得信任》，全文很長，解釋了水滴籌發起的初衷，“掃樓式”籌款是怎麼回事，也坦陳面對危機時他的心態又是如何。

水滴籌創始人兼CEO沈鵬

如果要給這封公開信打分，我覺得可以給80分。語言平實，態度誠懇，是這封公開信得分的重要原因。跟之前某大企業的回應比起來，簡直是高下立現。據悉，大企業的短短一行回應，還是公司法務官寫的，簡直是失策。所有公司都應該記住一點，千萬別讓法務幹公關的活！

原因很簡單，法務的出發點都是爲了規避風險、不讓對方佔便宜，而公關是一門妥協的藝術，在很多場景下，態度比什麼都重要！

這封公開信全文我貼到最後面，大家可以自己去看。不過遺憾的是，不少網友似乎並不買賬，在跟帖裏依然不依不饒地指責水滴籌。這說明，水滴公司要想渡過這次難關，還需要做得更多。

這次被指責線下人員到各大醫院“掃樓”募捐，爲了提成亂拉人線上求助，可說是水滴籌上線以來面臨的最大一場輿論危機。實際上，危機早已埋下，只是水滴籌自己渾然不覺罷了。沈鵬在公開信中說到，去年水滴籌獲得了年度社會企業獎，而問題其實就出在“社會企業”這四個字。

本質上，水滴籌是一個線上籌款平臺，但其背後的水滴公司卻是一家不折不扣的商業公司；水滴籌具有公益組織的特性，其目標是扶助弱者，而水滴公司作爲得到融資的商業公司，根本任務和最終目標只能是具有變現盈利能力，以回報投資者和股東。這二者具有天然的衝突與矛盾，而這種衝突矛盾一定會體現在任何很多細節上。

最直觀的一點，那些到醫院裏爲患者提供籌款服務的，以公益慈善的眼光看，他們是志願者；而實際上，他們在公司架構裏卻是公司員工，包括他們自己，也會把自己作爲給水滴公司打工、拿工資和提成的員工。作爲志願者，他們當然是要盡其所能幫助弱者，作爲公司員工，卻需要考慮完成KPI，要不斷地爲公司“拉新”，擴大用戶基礎。最後，他們成了所謂公司內部違規人員。其實，從根子上講，錯不在他們，而在於公司本身。

慈善組織做公益，天經地義；公司做公益，是履行社會義務；但是，公司核心業務是公益，就很難解決公益和商業的內在價值衝突。這應該是水滴籌一直沒有想清楚的事情。從水滴公司的業務條線來講，似乎這條路是可行的，即水滴籌以公益切入用戶羣體，藉助慈善募捐吸引精準用戶，公司再通過保險（服務）、集市（商品）等業務變現。這個邏輯確實是可行的，但是，水滴公司沒有能夠在二者之間建立堅固的防火牆，最終引火燒身了。

我給水滴籌的建議是，水滴籌必須是由專門的團隊運作，這個團隊不能背商業KPI，不能介入公司的任何商業操作，相當於是一個公益組織架構（即非營利組織）。與此同時，要引入第三方機構和社會評價體系，讓水滴籌的運作流程透明化、可監督。

要知道，慈善活動本身就是容易招惹是非的事情，那麼多人在線上籌款，一旦資料審覈疏漏，出現不當籌款人，對平臺公信力都會構成傷害。籌不到款，受助人有話說；明明家庭狀況不差，還跑來籌款，也要捱罵；籌款數額大，有人不滿；善款使用不透明，也會有人鬧意見……這種情況下，其實讓社會組織、網友來評判和做決定，會比水滴籌既做裁判又做運動員要好得多。

社會企業意味着企業本身就是社會服務型的組織

回過頭再說“社會企業”這四個字。實際上，幾乎所有面向公衆服務的互聯網公司，都要把做自己定義爲社會企業。不少互聯網公司就是在這點上認知不足，喫盡苦頭，因此陷入麻煩。例如滴滴順風車事件，其實就是商業運營與社會服務的衝突所致。

所以，這些公司的公關部門，其實都應該換一塊牌子，叫“公衆服務部”，因爲這些公司的公關部門不光要考慮如何提高公司知名度，維護公司形象，處理公衆輿論危機，還需要從社會服務的角度來反思公司運作中的不足，這樣才能做好提前量，把隱患消弭於無形。

從水滴籌創始人的公開信來看，雖然這次輿論危機對公司造成很大影響，但如果沒有在這問題上加深認識，恐怕今後還會掉進陷阱。當然，我還要說一句，以互聯網技術助力公益慈善事業，是值得嘗試的好事，不能因噎廢食，更不能一棍子打死。