21的前同事，資深IT記者楊琳樺老師的“硅發佈”發表了一篇《滴滴美團，必有’戰爭’》的稿子，楊老師分析了Uber商業模式及全盤戰略，解釋了Uber做外賣的業務必然，她說，看懂了Uber，其實也就明白了爲什麼滴滴和美團之間必有戰爭。

2017年美團殺入打車市場，原本私交不錯的程維和王興，也被媒體塑造成了兄弟反目的故事。美團做打車，也在後面收購了摩拜單車，美團氣勢洶洶，程維也給出了“爾要戰，便戰”的回應，後來滴滴也試水外賣。

美團做網約車的邏輯，很清晰，對它來說，一站式生活平臺的定位，做這一塊是順理成章的，美團平臺兩大流量支持，一是美團外賣，二是大衆點評，併購摩拜單車，除了是上市前“數據優化”的需求，也因爲出行確實也是高頻的應用，通過查看信息、外賣和出行這樣高頻需求，覆蓋酒店、機票等低頻業務，賺更高的利潤。

美團做網約車和滴滴做外賣，競爭不對等。滴滴確實有流量，但做外賣，流量之外重要的還是配套的外賣騎手。事實上，美團建立起的競爭壁壘，不是流量，是刀鋒利潤——美團外賣不賺錢或者是微薄的利潤空間，足以阻止競爭者的進入。美團點評，外賣可以虧錢，通過流量補貼給了機票、酒店、到店廣告等高毛利業務，這是一個完整的體系。本就處於“戰略性虧損”的滴滴，除了流量之外，還需要建立配送隊伍，這是一筆更大的且長期的開支。所以，阿里要推動餓了麼與口碑的合併，推出阿里本地生活服務公司後，又進一步推動支付寶的“生活服務平臺”開放。

Uber做外賣，合情合理，但滴滴做外賣，卻是費勁的事。不能用Uber做外賣的模式套用到滴滴上，原因也很簡單，中美差異：中國和美國城市規劃和規模不一樣，中國城市更爲集中，百萬級別人口城市也是全球最多的；更重要的是，中國的人力成本低。

美國是建立在四個輪子的國家，中國其實是建立在兩個輪子上。

美團跟富士康，核心競爭力其實沒有差別，是建立在人力成本低的基礎上的規模效應。當然，美團在規模上還有平臺效應和網絡效應。

當然，四個輪子也未必不是兩個輪子的對手，尺有所長，寸有所短。滴滴對美團，可以另闢蹊徑，美團外賣有兩個限制——1、服務半徑有限，電動車應該不超過10公里吧？2、服務時間有限定，美團做跑腿以及今年宣稱美團外賣可以賣一切，其實也是爲了突破“外賣”的限制。

看到這裏，滴滴狙擊美團的方式也就呼之欲出了——滴滴跑腿，做同城閃送。美團做網約車，是想着最大化的流量貨幣化率，儘可能讓美團的流量賺錢。對滴滴來說，它對美團，就是從戰略上壓制美團的上升空間，把它按在餐飲外賣，按在外賣的三公里四公里。

今年圍繞城市生活的市場是一片混戰。支付寶首頁開放，升級數字生活服務平臺，哈囉出行也宣佈做了本地生活，美團則加大共享單車的投放，與此同時，還有滴滴，青桔單車融資10億美元，滴滴投了8.5個億…哈囉從共享單車之後推出助力車，也在後來推出共享電動車，助力車是讓哈囉甩開摩拜的核心產品。

從哈囉單車到哈囉出行，對滴滴來說本就是威脅，事實上，高德地圖推出了網約車聚合平臺，對滴滴來說，也是如鯁在喉…當然，對滴滴來說，好的消息是，哈囉、高德地圖對滴滴有一定威脅，但現在它們似乎更願意去爭搶美團所在的本地生活市場。

從流量的穩定性來說，美團依靠的是用戶的使用習慣，大衆點評是“點評”的積累，更穩定的其實是美團外賣和美團單車，落地生根的流量更加實打實。美團加註美團單車，滴滴也必須跟進。

對滴滴來說，青桔，是一道必須建立鞏固的防火牆，既要阻擋哈囉，也要阻擋美團。

競爭是非線性的，美團做網約車，並不代表滴滴就非得做外賣。

我們回頭來看電商的競爭，京東在2014年上市後氣勢洶洶，給了阿里很大的衝擊，在2016年的“超市”品類競爭中，天貓超市做得並不好，因爲京東在一線城市有自建物流的優勢，阿里後來如何壓制京東的？答案是，“新零售”，阿里重新定義了賽道。

回頭來看本地生活服務的市場混戰，滴滴、美團、餓了麼、哈囉、攜程等等混戰，看似四面楚歌的美團，但其實市場越亂，美團越得益。按原有的賽道定義，美團毫無壓力，要擊敗它需要跳出現有模式的窠臼，重新定義市場。