2020年一季度，80家壽險公司披露一季度償付能力報告，其中，28家出現不同程度的虧損，其中利安人壽、國富人壽等公司虧損過億；84家財險公司披露一季度償付能力報告，有21家公司出現虧損。部分公司的償付能力也亮起了紅燈。針對多家公司的虧損情況，天安財險副總裁張宇生對金融界網站表示，企業的本質就是盈利，保險公司治虧，先要分支機構治虧，保險分支機構治虧，要從四方面入手。

　　一、治虧必須強化盈利思維

　　虧損機構虧損深層次的原因就是盈利意識不強，虧損不是一日之因，一日之寒。治虧先治人，治人先治心。堅持效益發展觀，不以規模論英雄，堅持以盈利爲標準，發展好不好，管理行不行，應該看盈利額。盈利的理念不僅僅掛在嘴上，寫在紙上，關鍵是要入腦入心化於行，落到經營活動的全過程，尤其是遇到發展困難、遇到發展矛盾、遇到利益誘惑時，要能堅持、能堅守。也就是在企業經營過程中，堅持一切經營活動以盈利爲標尺來進行衡量，建立以盈利爲核心的目標管理責任制，強化激勵與約束機制，嚴格問責執行，勞動競賽、評優評先、幹部晉升、工資晉級等都要與盈利掛鉤。爲了更好地把效益發展觀融入企業運營的方方面面，作爲分支機構的管理者要做好以下幾點：一是提升算帳經營能力；二是提升業務選擇能力；三是提升降責減損能力；四是提升平衡統籌能力。需要強調的是，在強化業務選擇方面，無論是費用政策制定，還是覈保規則控制，都堅持盈利不動搖、不徘徊、不僥倖。

　　二、治虧必須強化發展思維

　　俗話說“大發展小困難，小發展大困難，不發展最困難”，只有發展，1才能解決發展中的問題，才能走出虧損的窘境。以發展的思維來經營管理企業，才能實現永續經營。治虧如同治污，控源截污，內源治理。保險的內核是以概率論、大數據爲基礎，單一標的的風險是不確定的，但相對批量標的風險又是可控可測的。什麼業務鼓勵做，什麼業務控制做，什麼業務嚴禁做，行業的認知是有共識的。保險圈其實也是食物鏈，大喫小，優喫劣，智喫愚，尤如池糖的魚羣，你到到屬於哪一類，哪一條。治虧從來不是不發展，慢發展，不要發展。用治虧來掩飾負增長，本身就是無能之說，關鍵是發展什麼？關鍵是如何發展。如果不計成本去追求速度，不計盈虧去要規模？即使有了速度，有了規模又有何用，價值何在？有些機構，有些人不惜用公司虧損去搶保費，自娛自樂，居心何在？治虧需要理性，治虧需要反思。一是業務發展由單一的費用驅動向多元驅動轉變。銷售費用是興奮劑，準備金是鎮靜劑，仔細想想靠放費用做業務，拉速度，是不是能力，是不是本事。市場亂象現象嚴重，採取簡單地跟隨戰略和不跟隨戰略都不是好招和高招，必須因地制宜，一司一策，另闢蹊徑，多點突破，轉型發展。二是業務發展由單一的保費累加向客戶積澱轉變，基礎不牢，地動山搖。我們客戶基礎牢靠嗎？很多機構只見保費，不見客戶，客戶維繫的紐帶是費用是黃牛。保前靠黃牛，保後還是靠黃牛。一些公司提出客戶經營，經營客戶的理念，就是形成客戶流量，客戶關係，客戶價值的閉環的管理鏈，持續改善客戶體驗，提升客戶價值，把一個客戶多個產品的戰略向縱深推進。三是業務發展由以銷售導向向管理導向轉變，把管理滲透到保前、保中、保後的全過程、全流程，完善公司風險的識別，防範，化解的管理價值鏈。對於財險公司而言，在剛性統一的業務風險選擇導向下，嚴格限制虧損車險業務類型發展，嚴格砍掉虧損業務，加強非車險保前風險查勘和風險選擇等。在業務發展方面，要想有所突破，還要不斷培育新的增長點。險企保持持續高速增長，關鍵就在於注重培育業務發展的新增長點，細化業務發展計劃，把業務發展建立在可靠可行的發展載體上。每年確定幾個重點機構的潛能釋放，每年確定幾個重點渠道的推進，每年確定幾個重點業務的創新。爲了應對激烈的市場競爭，在中支公司層面，同樣是思路決定出路，眼界決定境界，比如，人車聯動，學平險，政保業務，本土工程項目，銀保合作，關鍵是要形成競爭優勢，形成特色，善用四兩撥千斤的巧勁，啓動機構業務的持續發展，實現效益最大化。

　　三、治虧必須強化管理思維

　　管理最爲重要的作用，就是有序、效率，防止失控，防止脫軌。所有失敗企業案例，共同的前湊就是失控。企業管理的好壞決定了企業發展的好壞，企業發展的好壞決定員工的切身利益。很多機構因爲不懂管理，忽視管理的重要性，無一例外地都付出了最爲慘重的代價。作爲企業管理者，治虧必須不斷提升管理在公司發展中的作用，要有效強化對所轄機構的管理，解決公司發展中短板，破除公司發展中的瓶頸。具體而言，一是精細管理，徹底改變險企“行政化”、“二傳手”、“傳聲筒”的粗放模式，防欺詐，防滲漏，防虧損應該是保險公司的特色和核心能力。其次，過程管理，要對全轄機構有效監控，實時監控，分類監控，不留管理死角，不留管理隱患。三是短板管理，善於發現短板，解決短板，從機制上杜絕虧損陷阱和虧損大坑。

　　四、治虧必須強化責任思維

　　領導即擔當，管理即修行。作爲虧損機構負責人，首先要戰勝己突破己。全面提升己的感召力。“公生明，廉生威，勤生效”，在市場競爭日益激烈的環境中，幹部就是旗幟，就是標杆，就是引領，要起到表率作用。做好己才能贏得尊重，做好自己才能塑造權威[權是上級給的，威是自己樹，有權不一定有威，有威也不一定有威信。其次，全面活化機構管理機制。業績導向，盈利爲榮。能者上，平者讓，虧者下，引導廣大幹部對事業對崗位有激情、有活力、有幹勁。作爲機構負青人要公平公正，動真碰硬，這樣機構才能做到幫幫派派沒有，親親疏疏沒有，人浮於事沒有，內耗紛爭沒有，機構才能上上下下齊心協力，有福共享，有難同當。第三，構建倒逼機制.治虧扭虧沒有置死地而生的勇氣是很難治虧的。業績是幹出來的，不是流進來的。賠付率是從降責降賠入手管出來的，不是聽天由命的。成本下降是剛性控出的，不是老好人彈出來的。利潤是摳出來的，不是天上掉下來的。作爲機構負責人鐵腕治虧，必須優化和調整利益格局，一清二砍三整治。只要把握管理的精髓，善於苦練內功，扭虧爲盈指日可待。