城市商業越發達，人們越願意爲便利付費，便利店緣此生長。它爲早起的人準備熱乎的早餐，爲夜歸人留一盞燈。本文來自微信公衆號： 商業地產頭條（ID：Dtoutiao） ，作者：米婭、張雪梅，編輯：付慶榮，原文標題：《全家70億的會員生意，精明上海人都入坑了》，題圖來自 ：ioicitymall

再過20天左右，全家便利店即將徹底易主。

據央視財經報道稱，伊藤忠商事從7月9日開始對全家進行股權收購，預計將持續到8月24日，收購金額爲5000~6000億日元 （約326~392億元） 。

收購完成後，伊藤忠將持有全家100%股權。早在22年前，全家母公司西友陷入資金危機時，伊藤忠出手相助，把全家41.45%股權收至麾下，併力主後者打開中國市場。

此後16年間，伊藤忠退居幕後，指揮着全家這場入華搶灘戰。以上海爲中心，開出超2500家店，全家迅速成爲日本便利店三巨頭在華店數最多的品牌。

這個日本便利店鼻祖，在即將步入知天命年紀，給自己在中國找到了新標籤： 一家在魔都玩得很溜的便利店。 而在標籤背後，它還悄悄藏了一個“殺手鐧”： 悶聲做着一盤逾70億元的會員生意。

伊藤忠趁危“奪”全家，助其入華

1972年，日本百貨公司西友在埼玉縣開了家便利店，取名全家Family Mart。創立後的第二年，石油危機襲來，日本戰後20年經濟高增長結束，增長率狂跌至1973年的5.1%、1974年的-0.5%。

1975年日本進入第三消費時代，大衆消費觀念從 “越大越好、越多越好”轉向“輕薄短小” ，後者高度適配便利店： 門店輕巧，密集分佈，商品主打高頻、剛需、低客單。

又逢日本《大店法》出爐，大型商業設施受限，以便利店爲代表的小店業態趕上黃金期。全家之外，1974年伊藤洋華堂從美國舶來7-11，1975年羅森創立。

東風之下，全家一路疾馳。面世5年後 （1978年） ，開放加盟；1981年日本國內店數達100家，1986年破1000家。

盤子越做越大， 全家奔跑的“配速”漸漸慢了下來 ，且門店規模每突破一個里程碑，都比7-11和羅森慢一拍。

數據來源：公開報道

以待破局的西友，於1987年推動全家在東京證券交易所掛牌上市， 摘下了“日本便利店第一股”title。 資本通道大開，全家開始尋找日本大本營之外的機會之地。 出海，成了不二之選。

1988年，全家海外首店落戶臺灣；1990年，進軍韓國，兩年後又攻入泰國。出海捷報頻傳，不料遇上了十年之坎。

1998年，全家的母公司西友陷入財務危機。爲擺脫困境，西友將全家41.45%的股權售予伊藤忠商事。至此，伊藤忠取代西友成爲全家最大股東。2018年伊藤忠增持全家股份至50.1%。

來源：ioicitymall

從西友手中“接過”全家時，伊藤忠商事已有140年曆史。1858年，創始人伊藤忠兵衛以走販的方式起家。二戰期間，伊藤忠與日本另一大型商社丸紅合併爲大建產業。

而後大建解體，拆分出來的伊藤忠商事逐漸成爲日本貿易巨頭，在全球62個國家有103處基地，經營項目橫跨紡織、機械、金屬、食品、金融、零售、物流及不動產等。

收下全家，於伊藤忠而言，意在完善零售終端產業佈局。全家，同爲贏家。背靠靠伊藤忠在食糧原料、製造加工、中間流通等產業鏈優勢，在日本其可抵禦7-11和羅森窮追猛打，在外可繼續西友時代未競的“出海夢”。

來源：維基百科

彼時正值90年代末，日本處於地產泡沫破裂和金融危機後的衰退期，市場低迷。 國門漸開的中國，湧入了大批外來零售商，日本企業集體入華。

7-11、羅森、伊藤洋華堂、優衣庫於1992年、1996年、1997年、2002年先後落子中國，慢了好幾拍的全家，需要加速度，但僅靠一人之力難成大業。

爲此，伊藤忠爲其找來了援兵——臺灣綜合食品巨頭頂新國際集團。後者創立於1958年，旗下有個火遍大江南北的品牌——康師傅方便麪。

彼時，在中國大陸市場佈局和沉澱10年有餘，頂新已經形成了方便麪、油品、飲品、快餐、超市、物流等多元業務矩陣。

來源：百度百科

兩大巨頭聯手助攻，屬於全家便利店的“中國時代”即將登場。

全家中國16年，魔都成爲它的新“標籤”

2004年5月，“上海福滿家便利有限公司”成立，合作方有頂新 （開曼島） 控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart 株式會社、伊藤忠商事株式會社以及中信信託投資有限責任公司。

伊藤忠暫時退居二線，由頂新集團主導全家的中國舞步。頂新負責全家門店經營，共享利潤，同時向日本全家支付特許經營權權利金。

2004年7月，中國大陸第一家全家便利店在上海開業。但此時，魔都便利店江湖已相對成熟，競爭日趨白熱化。

來源：維基百科

上海便利店浪潮，起於上世紀90年代。1993年，港資“百式便利”入滬，成爲第一家24小時便利店。3年後，中國大陸第一家羅森便利店落地上海長寧區的古北新區。深夜一碗關東煮，配上一瓶冰凍三得利烏龍茶， 是第一批“羅森粉”熟悉記憶。

千禧年前後，上海便利店之風，愈刮愈猛。隸屬於農工商超市 （集團） 有限公司旗下全資子公司的本土便利店“可的”與“好德”1996年、2001年先後亮相，後者2年多開出千店。

2001年，臺灣潤泰旗下的喜士多也來了。相較之下，全家是個實打實的遲來者，敲開上海大門時，羅森門店數已破百。

可這些“環伺”的羣雄，卻沒能擋住全家勢如破竹之時速。僅用了一年，其上海門店就破了100家，並於4年後緊追羅森達到200家。

而真正的拉鋸戰，始於2009年。這年，7-11姍姍來遲，日本便利店三巨頭上海聚首。一路狂奔的全家，2017年內地門店破2000家，羅森直到2019年才達到這一目標。

而在大本營上海，全家一騎絕塵。大衆點評顯示，魔都最新便利店陣容中，全家門店數1929家、羅森1204家、可的與好德門店數786家、喜士多353家，而7-Eleven僅有196家。

除了在松江區門店數略少於羅森，徐匯、閔行、靜安、黃埔、青浦區，全家都有絕對的規模優勢。同時，全家重點佈局閔行、靜安、徐匯這些商業發達、年輕人聚集的區域。

數據來源：大衆點評

從一個遲到者，到魔都便利店品牌NO.1，背後透露着全家獨特的選址和拓展策略。

• 單點爆破，逐漸滲透：2005年上海開滿100家店後，才首次外拓廣州，繼而攻進西南、華北。擴張初期，“單點爆破”式密集布店，有利於打響品牌勢能，爲後續外拓鋪墊。

• 廣交夥伴，高效拓店：2009年與上海地鐵簽訂戰略合作伙伴協議，次年門店迅速破500家。開拓其他新城市時，其多會尋找當地夥伴合資拓店。

• 強供應鏈：供應鏈是決勝關鍵，南北滲透市場的過程中，其不斷增加供應鏈基礎設施。

2006年規模破百，全家專用物流公司在上海黃渡的第一全溫層物流中心成立；2010年門店破500家之際，接連啓動了專用鮮食工廠馬陸綜合鮮食生產中心、第二全溫層物流中心。次年，又啓動了專用麪包工廠馬陸麪包生產中心。

全家通過加大供應鏈設施的建設，支持區域或全國更大規模的拓店需求，同時不斷加大對鮮食、烘焙兩大關鍵品類的建設。

• 網羅學生、上班族，圍棋佈局：全家主要消費羣體中約八成爲30歲以下的學生和上班族。爲最大程度接近目標客羣，門店佈局以 “內環—中環—外環—郊區縣” 圍棋式推進。

由此形成了，一進入上海，“到處都是全家便利店”的印象。彷彿全家是魔都的影子，魔都是全家的標籤。

當然，全家如此成功背後，還有個安身立命的法寶——會員制。

全家的絕殺會員制：積分、造節、付費會員

中國全家從2013年開始推行會員制，嘗試改變“消費者的消費記錄無法跟蹤，無法分析”的局面。彼時，其中國門店約1200家，相對規模化。

起步之初，全家參考了日本通用的集點卡制度。在日本，常見的通用集點卡有T卡和P卡，日本全家爲T卡玩家，兩者機制類似，只是各自連接不同陣營的品牌商家門店——包括便利超市、二手店、電器行等。

但中國全家會員制並沒有全盤複製上述玩法，而是走出了 “中國特色” ，最大不同在於： 聯盟商家網絡和會員卡分級制度。

發達的線下零售業、成熟的會員制環境下，日本全家會員制酷似安卓系統，開放性強，聯盟商多而廣；而中國全家的會員制像蘋果系統，封閉很多，聯盟門店僅限2000多家全家便利店、5000多家頂新集團旗下門店 （以康師傅私房牛肉麪、德克士爲主） ，用戶流量入口少。

T卡聯盟品牌  來源：全家官網

有限適用範圍下，全家要如何在中國銷出“年費100元”的尊享會員卡。它想出的辦法是： 會員分層，投其所好。

“會員經營的核心目的是，增加到店或外帶消費頻次，提升客單價——不能貪心，能提升2元客單，就是成功。”2017年，時任中國全家Family Mart總經理朱宏濤已深諳會員制之道。

積分：獲取會員數量和需求數據

2014年，全家在門店最密集的上海， 首推會員集享卡，即普通的積分會員卡。

最初半年，全家便利店共發放會員卡249萬張，實際有效註冊會員208萬人。積分制激勵下，2014年全家便利店會員消費比達到23.5%，會員每月到店頻次達5.25次，客單價達13.5元，高於非會員客單價2.1元。

不難看出，以密集的門店依託， 全家會員制第一階段“使命”是，積累用戶數量和需求等原始數據。

爲此，全家交叉使用顧客忠誠管理 （CRM） 、鐵桿粉絲經營 （Fans） 和顧客終身價值 （CLV） 管理系統。其中，CRM可測“消費者的RFM值”，即“多久沒來、來幾次和花多少錢”，多維立體會員消費標籤日漸成型。

造節：活化會員資產，增加粘性

有了用戶基數和需求數據，活化會員資產是全家祭出的第二步。

朱洪濤曾於2017年披露，全家會員消費者中80後佔92.2%，這其中“90~95後”約爲3成，是核心目標人羣， “因爲他們處於財富安全感最強的時代”。

以雙十二爲靈感切口，全家開始大肆“造節”，以撩動會員之心。

2015年1月起， 每月第二個週五定爲“瘋狂全家日” 。全家消費數據顯示，週五是單日來店最高的一天。

針對90後“好玩”心理，訂製與IP、電影相關的主題活動， 銷售只有在全家才能買到的“好玩產品” 。

後來每月一次的“瘋狂全家日”，變成了每週一次的“瘋狂星期三”， 加大會員日頻率目的是增加到店頻次，提升客單價。

來源：halafoodiemy@IG

尊享卡、OAO：抓住付費會員，纔是真愛

推出“瘋狂星期三”的同時，全家開始深化會員需求， 核心是發展粘性更高的付費會員。

2016年1月，全家推出100元年費的“尊享卡”，首年會員過100萬。朱洪濤披露，尊享會員每月消費額約爲一般會員2.66倍；客單價是普通會員1.14倍、非會員1.66倍；到店頻次是普通會員的2.33倍。截止目前，全家付費會員已經超過700萬。

刺激尊享會員消費力的是：有優越感的會員權益，以及高性價比的商品、服務。

通過一整套機制的設計，全家放大尊享會員的吸引力，最大程度將普通會員轉化爲尊享會員。“10個人中，有9個是尊享會員”。廣州珠江新城一家店的店員說。

全家數據顯示，當一個消費者買了23塊錢，店員說“滿25塊錢送800積分，即送8塊錢”，超過90%客戶都會回去找商品湊滿25元，“提升2元客單價”邏輯奏效。

店員引導語不斷加強“返現”意識。 “返現”的魔力在於，讓尊享會員一直惦記着卡里還有錢，必須去消費。消費越多，賺得越多。不消費，就虧了。

積分返現外，直觀、高性價比的商品是打動尊享會員另一武器。每隔半個月，全家就會調整促銷策略。尊享會員可有特定商品更低折扣的權益，如可口可樂普通會員“兩件8折”，尊享會員“兩件7.2折”。

爲了進一步滿足會員多場景購物需求， 全家於2016年上線了會員運營第三式——Online and Offline，核心依然是尊享會員。

全家便利店佈局了兩個線上商城：針對尊享會員的線上精選超市——甄會選，以“網紅商品”爲主、鼓勵線上下單線下自提、提供“滿188元免費送貨服務”；針對普通會員的集享商城，僅可用積分兌換商品。

經過幾年測試，發展尊享會員成了全家會員體系的核心。朱宏濤於2017年披露，全家當年目標是在1000萬普通會員裏，升級150萬尊享會員。以一個尊享會員單月到店消費220元算，1年就能貢獻30億元銷售額。

綜上，不難看出中國全家會員制幾個關鍵點： 依託門店、會員分層；抓住更高粘度的尊享會員，積分、返現提升到店頻次和客單價；姿態剋制，客單價提升2元客就是成功。

來源：日本全家官網

如此看來，歷經16年，全家走在了中國便利店會員制的前列。

在知乎上，搜索“全家便利店”，打開第一條帖子，開頭就是這樣一段：

全家，上班族心頭的硃砂痣，心中的白月光。在無數個起得比雞早的清晨，做牛做馬沒空喫飯的中午，還有餓得跟狗一樣的午夜，都默默用它經典的綠白藍燈牌說： 忘了外賣吧，我偷飯糰養你。

底部顯示贊數1478，118條評論裏，有人懷疑這是官方廣告貼，但更多人分享自己在全家消費的經歷。其中最幽默的兩條是： “請7-11立即打錢”、“羅森表示不服”。

本文來自微信公衆號： 商業地產頭條（ID：Dtoutiao） ，作者：米婭、張雪梅