作者 | 孫瑞希

最近，“申請辭職次日被調去掃衛生”成了網上熱議的話題。

起因是：做產品檢測員的貴州小夥韋某，在提出辭職的第二天，被公司安排到另一條生產線打掃衛生，他沒有服從安排，結果領到了一張500元的罰單......

用人單位的做法於法無依，於理不合。拋開這個層面不談，網友們熱議的背後，其實是對僱主品牌建設的拷問。

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這個月發了8個offer，1個都沒來

僱主品牌是由英國管理專家Ambler和Barrow於20世紀90年代提出的概念。他們認爲，僱主品牌體現爲由僱傭行爲提供並與僱主聯繫在一起的功能、經濟和利益的組合。

簡單來說就是：你作爲僱主，你的內部員工和潛在員工是咋看待你的。

僱主品牌這東西，建設不建設你都有。不同的是，你投入心力建設了，它可能是個優秀的品牌。它不僅能留住內部的關鍵員工，還會吸引外部的優秀人才。

你不建設，它可能就是一個爛品牌。爛品牌就像一個人的壞名聲，越臭越昭著。於是卑劣、罪惡就成爲你被人們普遍認定的品德。

Z總是我早年“混圈子”時在某“總裁班”結識的同學，他年近五十，開一家百十號人的工廠。

昨晚Z總打電話跟我吐槽：“HR不行，招人不得力！”

Z總舉了兩個事例來驗證自己的說法。一是上個月HR和幾位優秀的候選人來來回回聊了好幾次，期間Z總還複試過幾位，大家彼此都有意向，要敲定上崗了，候選人竟然說不來了。二是這個月發出去8個offer，1個都沒來。

Z總一邊罵HR是蠢材，一邊納悶，都到了“臨門一腳”，候選人咋還不來了呢？到底受啥影響？

從Z總反饋的信息來看，他開出的工資在市場處於中位值，都說今年工作不好找，求職者滿大街都是，可他居然招不來人。

不僅如此，剛入職的新人，好不容易培訓上崗了，待不到半年就跑了。有幾個老員工，屬於核心技術人才，居然跳槽到其他同行那裏……

Z總碎碎念，我忍不住打斷他：“你有沒有考慮過，可能是自己的僱主品牌出了什麼問題？”

實際上，隨着人才自我意識的不斷覺醒，今天的僱傭關係已經進入新僱主經濟時代，員工開始擁有話語權。

2020年開始，由於外部環境的變化，廣大職場人迴歸理性，他們開始重新審視僱傭關係。我做生涯諮詢時，曾就員工與企業關係做過調研。

8成以上來訪者認爲，員工與企業之間的關係不應該是對立的，而是基於核心利益的戰略聯盟。員工打磨技能滿足企業的要求，企業爲員工提供生存、發展的土壤。

在這樣的戰略聯盟中，僱主品牌建設不僅僅是榮譽之戰，更是企業與個人共生共榮，對抗風險的法寶。

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爲什麼要打造僱主品牌

優秀的僱主品牌會在不確定的今天爲企業增添很多優勢，具體來說主要有兩大方面。

1、有利於企業吸引人才和留住人才

管理學大師拉姆·查蘭認爲：企業CHRO（首席人力資源官）的核心關注點主要有這三個：敏捷的勞動力規劃、現有員工/潛在員工體驗、有預見性的人才數據和數據洞察。

其中現有員工/潛在員工體驗直接影響僱主品牌建設。

對於出生在互聯網時代的95後、00後來說，他們普遍接受的是自由、平等的價值觀。隨着他們進入職場，原有的等級觀念不斷被打破。

他們更加專注於自我感受，比起“找一份好工作”，他們更在意“找一個好僱主”。

這也是爲什麼有些公司會對人才產生巨大吸引力的原因之一。

2、有利於企業獲得更多的財務回報

知名諮詢公司華信惠悅在長期研究中發現：良好的僱主品牌可以提高員工的敬業度，與其他員工相比，高度敬業的員工成爲業績出色員工的可能性高出1倍，這樣的結果也帶來了公司財務業績的持續上升。

同時，企業可以藉助優秀的僱主品牌向潛在員工傳播企業的文化理念、人才觀等，通過這些正向的輸出，減少招聘成本，優化招聘成果。

03

如何才能打造好僱主品牌？

理解了僱主品牌的價值，你才能把建設僱主品牌提到工作日程上。那麼，應該從哪裏着手呢？

在過去的二十年，中國互聯網的發展不僅改變了人們的生活方式，也衍生出全新的文化，重塑了一代人的價值觀。

這種情境下，打造僱主品牌主要包括兩個方面：一是對內塑造認同度，二是對外打造影響力。

1、內部認同度

想要獲得員工的認同，當然要給員工提供良好的工作體驗。這種工作體驗是指，員工在與企業的關係中所有的感受和評估。

廣義上來說，就是從員工作爲候選人與企業剛剛接觸，到員工與企業僱傭關係結束，他在這個過程中對企業的所有感受。

好的僱主，會在這個過程中通過各種各樣的方式幫助員工獲得更好的體驗。

除了比較有競爭力的薪酬外，有些公司推行工作與生活平衡，讓員工彈性辦公；有些公司爲員工提供豐富多樣的工作餐，茶歇；有些公司配備專門的心理諮詢室、按摩室；谷歌甚至爲員工提供營養師、溫泉水療……

在順豐速運，直接設置了一個崗位，叫“員工體驗官”。這個崗位就是“挑毛病”的，檢視公司制度、流程中的問題，協助提升員工滿意度。

你看，專業的HR已經“產品經理化”，他們以“用戶思維”的視角，爲員工打造一個舒適的工作環境。

你也許會說：我們企業規模小，做不到這些。

做不到錦上添花沒關係呀，但作爲企業，你不能跳脫出法律的框架之外，對員工肆意壓榨、欺凌。

人才爭奪多激烈呀，不是塊吸引人的錦緞也就罷了，你說你一塊普通的麻紡布，還千瘡百孔，你拿啥吸引人才？

靠畫餅嗎？對不起，你的餅太大，90後、00後消化不了。

2、外部影響力

僱主品牌比較大的挑戰在外部影響力的打造上。也就是說，如何讓那些潛在的人才產生與企業接觸的意願。不僅如此，他們還樂於自發地幫助企業進行僱主品牌的傳播。

這就需要我們思考三個問題。

（1）我要吸引什麼樣的人才？

（2）他們有什麼訴求？

（3）怎樣在他們的訴求和我的需求之間找到平衡點？

這個平衡點是HR需要重點關注的。因爲企業的資源有限，我們不可能滿足求職者的所有要求，我們需要明確，將稀缺的資源重點投放到哪些領域。

這些問題搞清楚後，我們開始通過招聘廣告、媒體、社交網絡等渠道傳播僱主品牌。

好的僱主品牌一定是建立在承擔社會責任的基礎上的。你不承擔法律和經濟上的義務，所有的形式就都是花架子。

僱主品牌是對內部員工和潛在人才的承諾，是企業的口碑和形象。

今天的員工，不是工業化時代的工具人，他們是卓越的思想者、創造者。他們是企業價值鏈條上最重要的一環。

你不在乎他們的感受，也就失去了最重要的資產，被時代淘汰是早早晚晚的事。

因爲，“僱傭”時代慢慢走遠，“合夥”時代正在走來。

作者簡介：孫瑞希，生涯諮詢師，個人成長教練。著有以職業生涯個案剖析爲基礎的書籍《刻意成長》。書裏集中了職業轉型、職業定位、優勢升級、興趣變現、能力重塑等常見的人生髮展問題，並給出了具體的行動方案，是爲數不多的提供實戰性成長方法論的好書。