近2年，大家都在討論，地產上下半場，究竟有什麼本質區別，應該如何應對。明源君認爲，所有行爲的背後，都藏着深入骨髓的觀念。

有些觀念，在地產上半場是絕對正確的，但在地產下半場，卻顯得偏頗甚至錯誤了。只有破除掉這些錯誤觀念，才能作出正確的判斷和決策。

下面，明源君就舉幾個例子，以拋磚引玉。

土地是最珍貴的資源，拿得越多越好

地產上半場，大家把拿地叫做“投資”，把發給員工的錢，叫做“管理費用”。

單從名字本身來感覺，“投資”可能有回報，“費用”則是一去不回。可事實真的是這樣嗎？

地產上半場，靠土地賺到大錢的確實不少。

有人拿着一塊地幾年都不開發，幾年之後把地賣掉就賺了幾個億。還有房企幾乎是無差別拿地，看中的幾個城市，能拿到的地全部都拿，其規模也因此迅速擴張。

可地產下半場，情況卻完全變了。

拿地太多，現金流斷裂，最終賣掉自己的地產百強，已經不止一家。辛辛苦苦幹了幾年，最後一算賬卻虧本了的地產項目，也不在少數。

爲什麼呢？

地產上半場，土地紅利、週期紅利存在，借錢也容易，只要一直加碼，總能等到市場普遍上漲的一天。可地產下半場，普遍上漲這件事不存在了。借錢越來越貴越來越難，沒有等到市場回暖，企業卻已經垮掉了。

地產下半場，大家都說要向製造業學習。

製造業老闆基本不會囤積機器、原料等生產資料，夠用就好。因爲機器、原料每天都在折舊、都在貶值，囤積得越多虧得越多。

五條紅線之下，因爲囤地太多借錢太貴而關門的房企，也會越來越多。

明源君認爲，地產下半場，地產行業最重要的資源，第一是人才，第二是人才，第三還是人才。與其囤地，不如積極培養人才！

管理紅利、科技紅利、品牌紅利方興未艾！只有人才才能盤活資源、創造財富！

房企的首要目標是創造利潤

很多人覺得房企存在的目的就是創造利潤，因爲沒有利潤房企就活不下去。

可根據德魯克的經典理論，任何企業的首要目標，都不應該是“創造利潤”，而應該是“創造客戶”。

這兩者的本質區別在於：“創造利潤”只是面向當下的，“創造客戶”則是面向未來的。

舉例來說，如果有一家房企，以今年的年度利潤爲首要目標、唯一目標。那麼：

1、 房企研發新產品的千萬預算應該被砍掉，因爲它在當年不產生任何利潤。

2、 大部分品牌費用應該被砍掉，因爲它們在當年也不產生任何利潤。

3、 提升標杆項目品質的計劃應該被中止，因爲它會消耗更多成本。

4、 回饋老客戶的服務計劃應該被中止……

這樣一來，房企當年的利潤好像增加了幾個億，可如果這種行爲持續下去，幾年之後，整個房企都會陷入危機。

地產上半場，剛需客戶是主力。大部分客戶是買第一套房，經驗不足，而且市場整體供小於求。所以，只要有房子就能賣出去，單純追求利潤的房企，似乎也能生存。

地產下半場，改善客戶是主力，客戶對產品要求越來越高。你沒有新產品吸引客戶不行；你不做好服務不行；你沒有品牌也不行……如果你不創造客戶，總有一天你就會沒有客戶。

堅持長期主義，想要不斷創造客戶的房企，應該做好以下2點：

1、 高管團隊要保持穩定。

一個打算幹10年的總裁，和一個只想幹2年的總裁，想的事情是完全不一樣的。

只打算幹2年的總裁，完全可以在給老闆上交一張漂亮報表的同時，埋下一些5年後纔會爆發的隱患。

2、 考覈不能只偏向利潤。

好房企內部，一定有一些人幹着和當年利潤無關，卻和未來有關的事情，這是必須要投入的。

銷售額是最重要的考覈指標

地產人都很重視銷售額，往往也就用銷售額增長了多少，來衡量自家房企，還有各區域、城市公司今年幹得如何。

可事實上，在“因城施策”情況下，全國各地情況完全不同，再用淨增長多少來衡量區域、城市公司的業績是有問題的。

舉例來說：

甲城市今年遭遇調控加碼，總的銷售規模下降了。其他競爭對手在當地的銷售普遍下滑了20%，可甲城市公司通過自身努力，實現了10%的增長。

乙城市今年有利好消息，總銷售規模增長了50%。有的競爭對手在當地的銷售增長了70%。而乙城市公司卻只增長了30%。

如果你根據絕對數字，說乙城市公司幹得比甲城市公司好，還因此給乙城市公司大筆獎金，這公平嗎？

地產下半場，樓市總規模基本橫盤，不再大起大落。

在這種情況下，考覈區域、城市公司業績，有一個數字，比銷售額更加重要，那就是“市場佔有率”。

絕對銷售額提升，市場佔有率下降，說明你在被邊緣化。

絕對銷售額穩定，市場佔有率上升，則說明你打贏了對手、跑贏了大市，越來越安全！

戰略比落地更重要

有個故事是這樣說的：

5個人都到了40樓樓頂，互相吹噓自己是怎麼上來的，甲說自己是拿大頂上來的，乙說自己是做俯臥撐上來的，丙說自己是劈叉上來的……事實上，他們都是坐電梯上來的，他們說的不過是自己在電梯裏的不同姿勢，和他們能否上到樓頂完全沒有關係……

地產上半場似乎也是這樣，只要趨勢跟對了，區域選對了，不管幹得如何，都能賺到錢，只是賺多和賺少的區別。所以纔會有很多人覺得，戰略比落地更重要。

可地產下半場，落地比戰略更重要。

地產前幾十強的戰略，越來越趨同了。比如，大家都看好同樣的一些城市和區域。再比如，大家都越來越重視運營和服務。

在這種情況下，很多事情，不是看你知不知道應該做什麼，而是看你能否做得到。

舉例來說，大家都知道產業勾地很便宜，可你如果沒有品牌，沒有招商、運營能力，根本就勾不到。

大家都知道要降低融資成本，可你如果沒有上市，信用評級又不高，又沒有優質資產，就很難借到便宜的錢。

大家都知道要提高人均產出，有標杆房企人均產出超過1個億，可如果你的標準化深度不夠、人才素質不夠、管理體系也不完善，很難提高人均產出……

總之，在地產下半場，落地能力是戰略得以執行的前提。落地能力不強，戰略再好也沒用。

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