作者：王豐輝

來源：莫道尋常

B和C的決策有何不同？

我爲什麼想討論這個問題？

其實是想弄明白：企業決策和個人決策到底有什麼不同？

我們自然而然的認爲，B肯定與C不一樣，買件東西，C一拍腦袋就定了，而B要多人審批、要多人討論、要集體決策。

現實世界的商業實踐也證實了這一點。

之前一些深耕C的企業，爲了向B轉型，進行大力度的架構調整、資源聚集，這種調整也是爲了適配B和C的不同。

我們從兩個視角來考慮這種不同：

> 第一，決策方式

企業決策既然是多人決策，那麼多人決策的結果是“最佳決策”嗎？

一定不是！多人決策絕不可能是“最佳決策”，只能是“折中決策”，或者“規避了最大可能風險的決策”。

就拿招標舉例，項目招標時有多個部門參與，每個部門的屁股是不一樣的，業務部門、科技部門、財務部門有不同的視角和標尺，最終中標的方案，是各方妥協的結果，也就是取了個交集。業務部門最滿意的方案、科技部門最滿意的實施、財務部門最滿意的價格，末了，誰都不會最滿意。

招標這事兒還算好的，有嚴格的形式約束，一般總會有人中標，總會有個結果。但是多部門協同搞一個項目，是有可能取不到交集的。資深金融從業都心領神會一個祕密：把一個項目搞黃非常簡單，拉三個部門進來就可以了。

在企業創始之初，第一目標是生存，訂單是最關鍵的，這種情況下多是創始人個人決策，因爲最大的風險是活不下去的風險，也不需要想三想四；但是一旦企業邁過了門檻，規模擴張、組織複雜之後，生存不是第一要義，企業要兼顧方方面面，再加上創始人離一線越來越遠，決策分權之下制衡成爲常態，多人決策其實是一種制衡，參與決策的多人代表着不同的兼顧方面。

由此可見，個人決策和多人決策最大的區別不是人多、人少的問題，而是多元的問題，當有太多目標和維度需要考量時，就不可能得到“最佳決策”。

個人在決策時，例如買房，位置、價格、戶型、朝向、樓層、學區、商場等多種考量之下，也就沒有了“最佳決策”，而是“折中決策”。

決策方式只是表象，深層在於目標多元，這種目標多元體現在參與決策的多個角色之上。

> 第二，企業目標

企業的經營目標涉及到企業治理，這是一個複雜的問題。

有兩個流派，一個流派認爲企業經營就是向股東負責，爲股東帶來超額回報；一個流派認爲企業經營要向利益相關者負責，包括股東、員工、員工家屬，乃至包括社區、社會等等。

我比較認同第二個。並且第一個流派也越來越意識到股東利益也並不一致，否則哪來的同股不同權的問題，尤其是上市企業，海量的小股東，這些小股東本身就包括了員工、員工家屬以及社區、社會的衆多個體。

此外，企業的所有權也比較複雜，我們有很多央企、國企，尤其在金融領域，其企業性質也決定了，無法追求目標單一的經濟效益，要承擔更多的社會責任。

即使企業不採取多人決策，僅僅是個人決策，也需要在多目標之間權衡。

如何才能把2B做好？

在分析完企業的決策方式和企業目標之後，我們應該得出兩個結論：

· 2B之所以複雜在於要滿足多元訴求。

· 2B做得好，不在於“最佳 ”，而在於“折中”。

其實漢語有個特別貼切的詞，“中庸”，即中用，因時制宜、因物制宜、因事制宜、因地制宜。

我不知道大家看到這個結論是什麼感覺？但依據我無數次參與招標的經驗，無數次參與項目的經驗，都是：選一個合適的。

大家之所以覺得2B複雜，就在於這個“合適”不是一個人的意見，而是多人意見的交集或妥協。

這些意見來自於多個層面，2B從業要採集到多個層面的意見，才能拼湊出最終的方案。高層、中層、經辦有意見偏好、中層的各個參與部門有意見偏好，那一方沒有照顧到，就可能導致項目夭折。

看到這個情況，2B從業可能要欲哭無淚，太苦逼了？是不是？

我們來看一下問題的起源，這種意見的不一致來自於目標多元，或者目標的不聚焦。理論上，在某一個階段，企業的目標應該是聚焦的，各個部門應該圍繞着聚焦的目標去運作。

例如，風險部門要不要懂業務，如果風險部門只知道踩剎車，將是什麼情況？財務部門要不要懂業務，如果財務部門只僵化教條，將是什麼情況？

風險應該向戰略聚焦，如何設計風險措施確保業務進行下去；財務應該向戰略聚焦，如何設計財務制度確保業務進行下去，這纔是目標聚焦之後的運作方式。

企業本身就應該在多元目標之中做出階段性的“折中”，這是什麼？這就是戰略，得有清晰的戰略。

而不是讓各個決策角色散亂得在多元目標中如無頭蒼蠅般取捨。

在沒有戰略的情況下取捨，各個決策角色會走極端，例如只關注價格、只關注風險、只關注技術等等，但一旦有了戰略聚焦，任何一個決策角色，自然會基於對戰略的貫徹做出理性的平衡，即“折中”。

戰略是怎麼定的？

· 第一是終局思維，三五年後預期企業是什麼樣子；

· 第二是階段思維，當前企業處在怎樣的發展階段，包括內部、外部；

· 第三是自我認知，有哪些稟賦，有哪些基礎。

而這一切，依賴的是認知，高層的認知、中層認知、經辦的認知。

基於這個角度，2B從業要做的，是去推動這種認知的統一，是去推動企業清晰自己的戰略，那麼，2B從業所幹的事情，不是賣產品、賣方案，而是傳導價值觀、傳導認知。

站在2B從業的角度，爲了獲取多元之下的“折中”，僅僅是獲取“意見”或者“信息”是不夠的，而應通過傳導價值觀、傳導認知，推動企業各方在多元取捨之下清晰自身的戰略，進而自行“折中”。

2B從業跟高層談、跟中層談、跟經辦談，其實是向個體宣導價值觀、宣導認知，這就是我認爲2B也是2C的原因。

如何改變個體的認知？

但是，改變認知太難、太難。

我思考了下，有三個方法來操作。

· 其一是諮詢先行。這也是我特別建議但凡2B要有諮詢的原因，不一定要求有專門的諮詢項目，也要在實操中把2B的溝通當作諮詢項目來實踐。

· 其二是利益打動。有錢能使磨推鬼，在2B的時候，最有效的敲門磚是給對方帶來真金白銀的利潤，其認知自然就轉變了，之後推動其他會容易許多。

· 其三是啥？其三是放棄改變別人的認知。比如，我從來不奢望能說服一個成年人，尤其在數字化轉型領域。

《銀河系漫遊指南》的作者，英國科幻作家道格拉斯·亞當斯，以諷刺的口吻說過“科技三定律”：

任何在我出生時已經有的科技都是稀鬆平常的世界本來秩序的一部分；任何在我15-35歲之間誕生的科技都是將會改變世界的革命性產物；任何在我35歲之後誕生的科技都是違反自然規律要遭天譴的。

我對此特別贊同。

新技術、新的生產力都是有代際鴻溝的，新的技術必然掌握在新的人羣手中。

有沒有可能存在這樣一種情況：一羣人了掌握了一種新技術、新的生產力，等下一代新技術崛起，又是這羣人掌握了？這是不可能的，違背自然規律的。

如果我們把全國四千多家銀行的關鍵從業按對數字化轉型的認知做一個模型，打分並排序，那些想做數字化轉型生意的2B廠商，應該做的是，從評分最高的那些銀行優先切入。

這種意義上的2B，本身也是2C，因爲你是奔着這些C的認知去的，因爲認知掌握在個體手中，個體組成了企業。

表面上你選擇了某個B，其實你真正選擇的是某個C，某個C的認知。

並非說評分低就放棄了，看做什麼生意。但是看到這篇文章的2B從業，你們翻翻過往的案例，拍着胸口想想，如果認知達不到，是不是全是坑？你不開心，B也不開心。你覺得奈何明月照溝渠，他覺得上好白菜被豬拱。

我一直在金融領域，也算是有夢想的，也想致力於金融行業的改變，尤其在數字化轉型這件事上。但是，改變認知是一件特別難的事情，否則也不會，在茫茫多的四千多家銀行中，真正讓我們服氣的，承認“走上數字化轉型之路”的，可謂少之又少。

也正是因爲困難，才讓這件事顯得更有意義。

2B，並不存在抽象的B，B中是鮮活的個體，2B之旅是改變個體認知之旅。

在這個意義上，2B本身就是2C。