在華爲，餘承東的外號有點多，手機產品線總裁李小龍：我都能聽出老餘開車的發動機聲音。

“餘大嘴”，是外界普遍知曉的餘承東的外號。

但除了“大嘴”的稱謂，外界不知曉的是，在華爲，餘承東還有更多的外號。

“這個工作狂”，產品線總裁李小龍說：我能聽出老余車的發動機的聲音。

01華爲李小龍：我連老餘汽車發動機的聲音都能聽得出來。

“這個工作狂！”這是華爲手機產品線副總裁李小龍，對他的頂頭上司餘承東的評價。

李小龍說，餘承東接管終端業務後，特喜歡在晚上九、十點之後給研發團隊負責人打電話。

從P1開始就是華爲手機技術的負責人，李小龍接到餘承東的電話當然最多，餘承東的電話會從公司啓動車子開始，一直到車子停到家裏車庫。以至於到後來，李小龍連老餘的發動機的聲音都能辨認出來。

餘承東之前，華爲終端幾乎就是功能機和定製機的時代，習慣了B2B管理模式的終端團隊，對用戶體驗完全處於漠視狀態。

餘承東成了華爲終端的空降司令後，下令幾乎完全沒有智能機相關經驗的技術團隊，去對標三星的GALAXY團隊，在他的眼裏，“小米從來都不是華爲競爭對手”，“華爲要趕超蘋果”。

可以說，老餘的到來，讓一直習慣於B2B管理模式的終端團隊苦不堪言。

餘承東的到來，逼得團隊成員們不得不天天泡“夜總會”。這裏的“夜總會”可不是花天酒地的嗨皮現場，而是夜夜要開會，簡稱“夜總會”。

華爲消費者業務CMO張曉雲回憶稱，有一段時間自己特別害怕晚上被叫到公司開會，而 “夜總會”的戲稱就是當時張曉雲給起的。

02“餘瘋子”，張曉雲：那一年幾乎是吵架吵過來的

張曉云爲什麼會特別害怕餘承東晚上開會？因爲“幾乎每次開會都是吵架收場，拍桌子，摔門而去”。

面對一幫終端的老臣，餘承東要扭轉他們的意識和方向。

餘承東在會上強調最多的關鍵詞是：意識，意識！在他看來，消費者意識，是終端團隊，甚至是華爲最缺少的東西。

面對團隊中根深蒂固的運營商管理的B2B思維，每每在會議過程中，當員工對消費者的理解有所偏離時，餘承東的火爆脾氣便出來了，敲桌子、甚至是咆哮：“你們的腦子是不是進水了。不能把用戶體驗搞得非常複雜。”

於是，餘承東“餘瘋子”和“暴君”的外號便由此而來。

在華爲終端的電商方向上，時任華爲終端電商總裁的徐昕泉，和餘承東產生了嚴重分歧。徐昕泉堅持華爲要去京東和天貓賣貨，但餘承東堅持要自營，結果兩個脾氣暴躁的人在一起，吵架就成了常態化。

終端老將們面對空降而來的“暴君”、“瘋子”，甚至發起過一場“倒餘運動”，希望趕走餘承東。

據華爲內部傳說，任正非曾因終端研發的手機頻頻死機當衆將手機摔到餘承東臉上，但華爲這位領袖“暴君”，在衆人要將“餘承東下課”時，卻一錘定音：不支持餘承東的工作就是不支持我。

自此，餘承東在終端的絕對領導地位完全確立，並對原有終端體系進行了大幅人事調整，又從三星中國區挖來了三員大將（原三星中國區品牌部老大楊柘，渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明），終端開始逐步走上正軌了。

03“首席吹牛官”餘承東：我沒有吹牛，頂多是不謙虛

“餘大嘴”稱號，在華爲內部還有個更職業的封號，“首席吹牛官”。

就任終端業務總裁時，餘承東就拋下豪言：“這麼多年，在華爲人的心中只有第一，沒有第二。在我手裏，華爲終端要麼做沒了，要麼做上去，沒有第三條路！”

而那時，華爲手機只有在扣掉手機電池的時候，才能看得見“華爲製造”的幾個字；整個終端團隊，在智能手機上的經驗幾乎爲零。

雖然接手時終端公司只有500萬部智能手機的出貨量，但餘承東主動給終端定下了2012年6000萬部出貨量的業績指標，並砍掉原本5000萬部功能機的3000萬部。

經過一年的努力，終端實現了3200萬部智能手機發貨量，華爲實現了從白牌機、功能機向智能機的轉型。

但終究是沒有完成6000萬部手機的指標，餘承東自請零獎金，任正非給他頒發了一個特別的獎項——“零起飛獎”，一架殲-15戰鬥機模型。

對外而言，“餘大嘴”的成名作（吹牛）有“小米從來都不是華爲競爭對手”， “華爲要成爲世界第一，它要超越的是蘋果和三星”，“未來全球智能手機市場會只剩下三家：蘋果、三星和華爲”等豪言壯語，但在當時，不僅是華爲外稱他是“滿嘴大話”，華爲內的部分高管也認爲餘承東是譁衆取寵，“像鳳姐一樣”。

“首席吹牛官”的豪言壯語，讓任正非也不得不出面滅火，發出“誰再說滅掉蘋果、幹掉三星，一次罰款100元”的禁言令。

但沒過幾年，這個華爲的“首席吹牛官”吹的牛，基本都實現了。

對“餘大嘴”的外界稱呼，餘承東自己卻說，“我確實沒有吹牛，頂多就是不謙虛。”

華爲老員工都知道，任正非在華爲因爲經常吹牛而得了個外號叫“任胖子”，但餘承東到了終端業務後，連任正非也不得不承認，老餘纔是“華爲內部最會吹牛的人‘’。

04餘傳說？神終端、聖無線的傳說

華爲內部對三大業務板塊一直有一個說法，“聖無線、神終端”，說的就是華爲內兩大主力業務板塊，無線業務和終端業務。

而恰巧的是，餘承東先後擔任了這兩大傳奇部門的老大。

在華爲錯過小靈通、國內3G牌照遲遲無法獲得的情況下，華爲的運營商業務只能奔赴海外戰場。

餘承東帶領無線部門通過給運營商提供借款和入股，獲得了香港WCDMA訂單，並以此作爲標杆案例，華爲無線的海外業務，開始突飛猛進。

餘承東又主導推動研發出了分佈式基站的解決方案，幾乎橫掃歐洲所有運營商，讓華爲無線產品的收入位居世界第二，逼近當時的愛立信。

2008年以前，華爲國內2G幾乎顆粒無收，3G投入幾十億，華爲虧損很嚴重的情況下，海外業務收入一度達到了華爲整體業績的75%，這便是華爲的“聖無線”的傳說了。

餘承東在執掌終端業務後，砍了三板斧：從 ODM 白牌到華爲自有品牌、從低端向中高端智能手機、從運營商轉售市場向消費市場的三大戰略轉變。

從2012年砍掉3000萬部白牌機開始，到2013年P6狂銷400萬部的業績神話，就此開啓了餘承東在華爲的第二個創造傳說——“神終端”。

此後，隨着P系列、Mate系列的連續成功，到2018年華爲終端的銷售收入已首次趕超運營商業務。短短6年的時間，餘承東領軍消費者業務完成了從B端到C端的切入，幾乎再造了第二個華爲。

從基礎研發工程師到無線部門，餘承東帶出了“聖無線”，再到空降終端，又把差一點被賣掉的華爲終端業務帶成了“神終端”。

能帶出華爲兩大核心業務終端和無線部門的業績神話，不得不說，餘承東本身，就是一個傳說。

05餘承東：能有今天，老闆給我擋過很多箭

當年清華碩士畢業時，被導師認爲不適合到企業工作的餘承東，已是任正非最信任的干將之一。

今天，這個“能打硬仗、敢打硬仗、會打硬仗”的餘承東，在西方大國舉國之力打壓華爲的危機之下，再一次臨危受命，一併統領消費者BG、汽車BU業務，可見任正非對老餘的器重。

任正非在內部講話中稱終端是華爲的“壓艙石”，其實對華爲來說，餘承東又何嘗不是一塊關鍵的“壓艙石”呢？

在被問及爲什麼加入華爲並能爲之堅守奮鬥幾十年的時候，餘承東表示，“因爲華爲有一個偉大的老闆……任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會。”

任正非在媒體採訪中，也曾用一句“不愛怎麼罵他”表示了餘承東的偏愛和器重。

而餘承東也在採訪中表示，自己加入華爲並堅守爲之奮鬥幾十年，是“因爲華爲有一個偉大的老闆。”

06任正非：我只是“尾（巴）大”

餘承東背後“偉大的老闆”，任正非卻在採訪中自稱，自己只是“尾（巴）大”，更是一個"不懂技術也不懂管理"的土民、小老頭。

經濟學家張五常稱，在中國的悠久歷史上，能被寫進史書的天才，科學上只有楊振寧算一個，商業上只有一個任正非。國防大學金一南教授和知名財經專家王育琨先生，也一致認爲，任正非稱得上“中國的經營之神”。

那麼，老餘背後的“偉大老闆”任正非，在華爲的發展中扮演了怎樣的角色？每一個關鍵時刻都說了什麼，又做過什麼，讓華爲成長爲全球領先？

林超華在其新作《任正非傳》中，用探究事實真相的寫實手法，講述了他的獨特個性、管理理念、精神追求和他學者的思辨、智者的膽識、軍人的風度、大師的風範、哲學家的深刻和作家的浪漫詼諧。

在《任正非傳》中，再現了華爲3０餘年企業成長的風風雨雨，展示了一個具有獨特魅力的現代企業家形象。

但要真正理解、感受最真實和全面的任正非和華爲，只有一部任正非正傳還不夠。

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