滴滴Uber掰手腕，誰更硬核？

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和平只是稍息，競爭纔是常態，在Uber、滴滴前後腳登陸的美國資本市場，儘管它們都非籍籍無名的Nobody，但資本市場的倚重或輕慢也不可避免，資本之戰和市場之戰正在接踵而至。

文／陳紀英

來源/財經故事薈（ID：cjgshui）

和平只是稍息，競爭纔是常態。

2016年8月，滴滴合併優步中國，中國本土網約車大戰就此終結，滴滴慘勝——但戰爭並未完全終結，只是戰場悄然轉移了。

一年後，創始人程維接受《財經》專訪時說，“滴滴要做更高緯度的事情，要去全球市場，去和Uber和Google競爭”。

與本土化的高舉高打不同，在出海過程中，滴滴錦衣潛行——其全球化動作並不張揚。

但集結號其實早在2018年就已吹響，先是墨西哥，緊接着是巴西……如今滴滴的國際業務已經累計覆蓋到14個國家。

曾經的滴滴和Uber互爲鏡像，但那場史詩般的本土大戰終結五年後，兩者戰略佈局已是南轅北轍。

現在，新戰役再次開火了——在Uber、滴滴前後腳登陸的美國資本市場，儘管它們都非籍籍無名的Nobody，但資本市場的倚重或輕慢也不可避免。

資本既是實力的鏡像——它們總是青睞並跟隨強者，同時也是實力的要素——手中有糧，心中不慌，業務優勢帶動資本優勢，資本優勢又反向加固業務優勢，互爲因果。

這是兩個千億級出行企業的世界大戰，雙方各有優勢和短板，創始人團隊實控操盤的滴滴，與職業經理人接棒管理的Uber，在全球市場短兵相接，到底誰的贏面更大一些？

一

滴滴用戶領先，Uber GTV靠前

滴滴和Uber的第一輪Battle，是營收、GTV、用戶量、訂單量等。

在營收方面，滴滴對Uber的碾壓似乎輕而易舉。

從2018至2020年，滴滴營收分別爲208.14億美元、227.6億美元和203.98億美元，相比Uber的營收分別爲104.33億美元、130億美元和113.9億美元，滴滴營收一直是Uber的兩倍左右。

分拆來看，在招股書裏，滴滴將其業務大盤歸位三類：分別是中國出行業務、國際業務（國際出行和外賣等業務）、其他業務（共享單車和電單車、車服、貨運、自動駕駛和金融服務等業務）。

貢獻營收大頭的是中國出行業務，2018年、2019年、2020年的營收貢獻分別爲1332.07億、1479.40億、1336.45億，但營收佔比有所下降，2018-2020年的營收貢獻比分別爲98.5%、96.6%、94.3%，到了2021年Q1，中國出行業務的佔比進一步下降至93%。

回看Uber營收結構，與滴滴不同，是出行業務和外賣業務幾乎平分秋色，外賣業務佔比迅速提升。

早在2020年Q1，Uber外賣業務貢獻的營收就首次超越了打車業務，當季，Uber Eats收入同比翻番達到12億美元，而打車業務收入同比驟減七成，僅佔外賣業務收入的2/3；到了2021年Q1，外賣業務總預訂額同比猛增166%至125億美元，是打車業務的1.84倍,也正是賴於外賣業務的告訴增長，才勉強衝抵了打車業務的斷崖式下跌。

再來看兩家公司的“疫情抵抗力”。

2020年，滴滴營收同比下滑8%出頭，但到了2021年Q1就止跌回升，當季營收421.63億元，是2020年Q1的的兩倍以上；再分拆來看，其中，中國出行和其他業務營收，相比去年同期翻了一番還多。

與滴滴相比，Uber的“戰疫力”遜色不少，2020年其營收與總預定量同比雙雙下滑11%，高於滴滴8%的同期跌幅；2021年Q1，整體營收依然處於下行通道，同比繼續下滑11%。

不僅營收，在用戶量和訂單量上，滴滴也領先了幾個段位。

招股書顯示，截至2021年3月31日的12個月裏，滴滴全球年活躍用戶爲4.93億，全球年活躍司機1500萬。021年第一季度，滴滴中國出行擁有1.56億月活用戶，同期，Uber的月活躍消費者僅有9800萬。

與此同時，滴滴的訂單數也超過了Uber。第一季度，滴滴的平均日訂單約爲2500萬，合計約22.5億單，同期，Uber的訂單數爲14.47億，也是滴滴的六成左右。

不過，由於滴滴的平均客單價要低於Uber（Uber北美市場客單價較高，且外賣業務客單價更高），因此，在GTV上，Uber更勝一籌，2021年Q1，Uber的GTV大概是滴滴的2倍左右，未來，隨着雙方全球化程度的加深，用戶的平均消費力趨近一致，客單價的差距有望縮小。

二

滴滴多元發展謀長期，Uber佛系收縮急盈利

華爾街的投資者們，對虧損可以寬容，但對增長永遠飢渴。

2020年，滴滴和Uber都未實現扭虧爲盈。當年，滴滴淨虧損106.05億人民幣，同比上年略有增加，但比起Uber還是“小巫見大巫”，2020年，Uber淨虧損爲67.68億美元，遠遠高於滴滴。

不過，轉折在2021年到來，2021年Q1滴滴淨利潤高達54.04億元人民幣，去年同期爲虧損41.41億人民幣，但扭虧爲贏主要基於投資收益，只看運營虧損率，與2020年Q1基本持平。

拆開來看，在滴滴在三大業務板塊中，中國出行業務已經盈利，2020年爲39.6億元人民幣，2021年一季度爲36.2億元人民幣，整體虧損主要源於投資新興業務。

而Uber似乎也“曙光在望”，今年Q1淨虧損僅爲1.08億美元，相比去年同比收窄高達96%。

對於盈利，Uber CEO達拉·科斯羅薩西渴望已久，聲稱逼近盈利讓Uber穿過隧道盡頭看到了“曙光”。

但Uber爲了盈利，也付出了不小代價——裁員縮減成本、出售高虧損業務等等。

2020年，Uber裁員高達6700人，大概佔總員工數的1/4，此舉可以爲Uber節省逾10億美元人力成本。

裁員之外，Uber緊衣縮食，僅僅在去年Q2，Uber銷售和市場費用就同比縮減四成，研發費用更是同比大減超八成，一般行政和管理費用同比減少近七成。

在重倉加持“見錢快”的外賣業務之外，對於燒錢多回報週期長的自動駕駛業務ATG則是直接揮刀。在達拉·科斯羅薩西看來，ATG已經成爲了Uber的拖累與魔咒，也是Uber燒錢最多的部門，2019年，ATG虧損達30.3億美元，忍無可忍之下，去年12月，Uber轉而甩賣了ATG業務——作價4億美元現金，並置換接盤方Aurora公司26%的股份。

靠“甩賣”回血的不止Uber，Lyft也打算將自動駕駛業務出售給豐田子公司，以此節省1億美元支出，從而更快實現盈利。

與Uber和Lyft急火攻心求盈利不同，滴滴更看重增長，“滴滴是戰略驅動，不是機會驅動”，程維說。

因此，早在2017年，滴滴就定下了未來增長戰略：一是國際化，構建全球最大的一站式的出行平臺；二是推動共享新能源汽車和配套的服務體系；三是智慧交通和無人駕駛。

上述三大戰略並未變道，滴滴在招股書中披露，此次募資的三成自信用於國際化，三成用於提升包括共享出行、電動汽車和自動駕駛在內的技術能力，兩成用於拓展新品和現有產品等。

與Uber大肆削減研發費用也不同，滴滴繼續加大技術投入——截至2020年12月31日，滴滴在全球共計15914名全職員工，研發人員佔比高達44.7%。

上述三大新興業務一方面導致滴滴虧損，但另一方面，也爲其未來增長埋好了伏筆，據招股書透露，目前滴滴無人駕駛業務估值34億美金，同城貨運業務估值28億美金，社區團購估值18億美金，共享自行車和共享電動自行車業務估值爲19億美金，等等。

考慮到Uber的老對手、無人駕駛公司Waymo估值已經超過1750億美金，儘管短期內看不到回報，且要承擔虧損壓力，但一旦滴滴無人駕駛業務成功，估值起碼在數百億美金之巨。

目前滴滴無人駕駛業務已在上海拿下首批無人駕駛車隊客運服務許可證，並已上路運營——儘管相比谷歌系Waymo，滴滴在技術上可能落後，但其作爲全球最大的出行平臺，在數據和場景上優勢明顯，因此，滴滴手中的主牌副牌還算不錯。

三

滴滴出海急追趕，Uber國際化先打頭

在全球化進度上，Uber是領先者，滴滴是追趕者。

目前Uber服務覆蓋了全球71個國家，就出行業務而言，美國以外市場貢獻了GTV的79%，且Uber外賣業務也全線開火，覆蓋了全球40多個國家。

相比而言，而滴滴在中國以外，僅僅覆蓋了14個國家，且營收規模依然較小，90%的營收來自於中國移動出行業務。

但其實對於國際化，程維一直念念不忘。

在國際化上，Uber早期很激進——成立出海首站落戶英國倫敦，2013年又落地莫斯科陸續進入東歐市場，同年又佈局新加坡、韓國、香港、東京、上海、深圳佈局亞洲市場等，全線開火。

滴滴的國際化始於投資模式，扶持代理人——先後投資了Lyft、Grab、ola、99等公司，最初投資其實是爲了圍魏救趙，在中國本土市場之外牽制Uber。

“Uber來中國時，我就意識到我們低Uber一個緯度，他像八爪魚一樣，頭在美國，伸了一個觸手到中國，所以只攻擊一個觸手是沒用的我們投了Lyft，支持他們在頭部和Uber打。這樣我們的博弈地位纔對等，也纔有了之後的談判”，程維在接受《財經》採訪時曾如此解釋。

而滴滴國際化業務的真正啓動，是在2018年，先是落地巴西，緊接着是墨西哥，然後擴展到其他國家。

據《晚點LatePost》報道，滴滴接下來國際化業務的重點是歐洲、中東、非洲等新市場，並新任命了上述市場負責人，。

從以上佈局不難看出，中東、非洲、拉美都爲發展中國家，滴滴到此，類似於降維打擊。

但相比中國市場，其中一些區域基礎設施落後，滴滴可能要做一些本地化調整，比如，在巴西很多人沒有銀行賬戶，爲此，滴滴推出了虛擬借記卡，讓司機在行程結束後即可拿到報酬。截至 2021 年 3 月 31 日，滴滴已在巴西發行了超過 200 萬張滴滴卡。

而對另外一些市場，滴滴目前並無計劃插足，比如美國市場和東南亞市場。

在美國市場，Uber市場份額佔比高達七成，且滴滴已經投資了Lyft作爲代理人與Uber長期作戰；而在東南亞市場，滴滴投資的Grab已經佔據了東南亞第三方打車服務95%的市場，滴滴也沒必要橫插一腳。

滴滴的國際化業務中，是出行與外賣業務並重，已成立了國際化順風車事業部和外賣事業部。比如在墨西哥，滴滴就落地了全國性送餐服務，並計劃在2022 年外賣業務實現日均 200 萬訂單量。

因此，目前來看滴滴的國際化佈局與Uber有異有同，不同之處在於，相比Uber的“一意孤行”，滴滴是有競有合——在開放市場、空白市場親自出徵，而在封閉市場或者相對成熟市場，則是技術輸出、資金輸出、模式輸出，扶持代理人等等，其模式與螞蟻金服的全球化路徑極爲類似。

這也是現實選擇，滴滴在全球化上作爲追趕者，單兵作戰趕超Uber不易，必須“外交”、“炮火”並用，纔有可能後發制人。

四

創始人實控滴滴謀增，經理人接任Uber求穩

增長與盈利，有時只能先取其一。

其實，儘管兩者都連年虧損，但無論是滴滴還是Uber，並“不差錢”，今年Q1，Uber持有現金及等價物48.36億美元，滴滴持有現金及等價物35.82億美元。因此，一個多元擴張謀增長，一個佛性躺平急盈利，更多是公司的主動選擇，而非被迫爲之。

從佈局不難看出，滴滴對增長充滿飢渴，而一度兇悍的Uber似乎主動選擇了“佛系躺平”。

戰略分野之後，其實是創始人團隊與職業經理人團隊的基因迥異使然。

2017年，Uber創始人特拉維斯·卡蘭尼克，因爲一系列管理醜聞被迫辭職，到了2019年，卡蘭尼克拋售了絕大多數持股，套現超過25億美元。

“野蠻人”卡蘭尼克離場後，Uber由在線旅遊公司Expedia前CEO達拉·科斯羅薩西接棒。

而Uber董事會之所以看中達拉·科斯羅薩西，也是看重了其市值管理和扭虧爲盈能力——Expedia曾在其帶領下股價翻了6倍，盈利水平大幅增強，作爲職業經理人的達拉·科斯羅薩西在接手Uber後，追求穩健盈利，並不意外。

阿里巴巴前首席戰略官曾鳴就曾描述過資本市場的功利性，“公司上市後，就會遭遇資本市場對短期業績的壓力，這樣一個短期的行爲導向，跟長期的企業發展之間的衝突，變成了現代企業跟資本市場最大的一個問題所在。”

因此，在卡蘭尼克治下，Uber願意承擔鉅額虧損，投資於自動駕駛等，而在達拉·科斯羅薩西治下，Uber甩賣自動駕駛業務，重倉外賣等“現金牛”業務。

回看滴滴，招股書顯示，最大股東軟銀委派的董事會成員Kentaro Matsui將在滴滴上市時辭任董事，這意味着軟銀將退出滴滴董事會。而滴滴所有董事和高級管理人員持股比例合計10.5%，投票權爲20.1%。其中，滴滴創始人、董事長兼CEO程維持有滴滴7%的股權，15.4%的投票權。滴滴聯合創始人、總裁柳青持股1.7%，投票權爲6.7%。高級副總裁朱景士持股比例低於1%，投票權爲2.3%。