關店300家 海底撈高管回應如何自救
對疫情走勢的誤判以及對公司管理新挑戰的忽視，使海底撈在疫情後想要“抄底”反被“套牢”，現在，它決定斷尾求生
文｜楊立贇 王穎 馮奕瑩 編輯｜餘樂 陸玲
火鍋龍頭企業海底撈將在2021年底之前關停300家門店的消息令外界譁然。這個數字相當於海底撈2019年全年新開門店數，也相當於門店總數的約20%。
海底撈自2019年起實行擴張戰略，疫情後更是逆勢擴張，決定“抄底”開店。但是事實證明，這一決策存在對疫情走勢的誤判，以及對管理難度的忽視。擴張戰略帶來了營收增長，但翻檯率和淨利潤率卻接連下跌。效益較低的門店正在拖累海底撈。
11月9日，海底撈執行董事兼副首席執行官楊利娟接受了《財經》記者的專訪。她表示，此次宣佈關停的300家門店，有不少是2020年和2021年新開的店。這表明海底撈對疫情後的恢復速度出現了誤判。
“2020年3月疫情趨於平穩，到了四五月份重新開業時，恢復得比較快，加上當時店鋪好找、（房租等）優惠條件多，我們認爲可能是個機會，想抓住這個機遇。沒有想到疫情會反覆，會延續這麼久。”
除了海底撈，另一火鍋行業上市公司呷哺呷哺也於2021年8月宣佈了關閉200家虧損門店的決定。火鍋江湖的競爭愈發激烈，消費者的口味變化多端，疫情反覆疊加原材料價格上漲，更讓餐飲業者舉步維艱，行業的春天遙遙無期。
在收縮門店的同時，海底撈還宣佈開展“啄木鳥計劃”，進行一系列內部架構調整。 “我們的願景是要活下去。”楊利娟說：“今天看起來特別大的困難，也許五年以後就不覺得它是個困難。”
疫情後，想抄底反被“套牢”
海底撈這次“斷舍離”釋放出一個信號，公司將適時收縮業務擴張計劃。
在疫情最兇猛的2020年上半年，海底撈淨虧損9.65億元，2020年下半年實現扭虧爲盈。2020年全年，海底撈實現營業收入286億元，同比增長7.8%；淨利潤爲3.09億元，同比下降86.8%。
2021年上半年，情況仍未得到多大改善，報告期內營收200.94億元，淨利潤9650萬元，雖然同比都增長了100%以上，但是仍未恢復到疫情前的水平，淨利潤僅爲2019年上半年的十分之一左右。
對於增收不增利的現象，海底撈董事會主席張勇曾2021年6月的業績溝通會上回應稱，餐飲行業是傳統行業，有邊界，不像互聯網企業業務範圍越大，成本越低。我們餐飲企業開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯了，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業能上市是不常見的。
張勇在那次會議上還承認自己對新冠疫情的趨勢判斷錯誤，“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結束，但是直到今天爲止，我們在中國臺灣、新加坡的店還受疫情影響開不了。去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”
楊利娟表示，反反覆覆的疫情引發一些連鎖反應，比如商場過剩等，部分門店的選址也存在失誤。這些連鎖反應傳導到海底撈門店的運營存在滯後性。“後來我們發現新籤的商鋪不及預期，一開始想觀察兩三個月，提升管理，等它回溫，但是持續到現在還是存在很多困難。”楊利娟表示，基於這些門店的經營狀況和自身存在的各類問題，公司對這些門店作出了關停的決定。
對於被淘汰的門店，海底撈有自己的一套篩選標準。楊利娟稱，此次關停的門店是從外部客流量、周邊門店密度以及財務數據三個維度篩選，其中，財務數據的主要指標是翻檯率和門店的盈利情況。“我們是一家一家去做測算的，不是想好了要砍掉整體門店的20%這個比例。”不過，她沒有透露具體的指標數值。
關店後員工如何安置？楊利娟透露，此次關店涉及到兩萬名員工，海底撈承諾不會裁員，將妥善安置所有員工，他們大多將被分配到現有的門店。據她稱，關停是逐步進行的，很多門店本身就有用工缺口，隨着員工的自然流失和更替，現有門店並不會出現人員過剩的情況。
未來是否還會開新店？海底撈在公開信中表示，若餐廳的平均翻檯率低於4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。
過去，海底撈的超高翻檯率一直讓同行望塵莫及。2018年，海底撈平均翻檯率達到5.2次/天。即便是擴店超300家的2019年，海底撈平均翻檯率也達到了4.8次/天。
然而，2020年這一數據跌至3.5次/天，2020年疫情影響較大，但2021年上半年疫情緩解的情況下，翻檯率進一步下滑到3.0次/天，其中新開餐廳翻檯率僅爲2.3次/天。
楊利娟認爲，由於外部變化太大，目前無法預測何時能夠達到4次/天的翻檯率。她稱，目前公司最看重的是翻檯率和盈利情況，一旦達到目標，未來還會繼續拓展。
雖然海底撈看重翻檯率和盈利，但並不會考覈到門店。
“現在和未來，海底撈對門店的考覈，都將是‘員工努力程度和顧客滿意’兩方面，不會考覈翻檯率和利潤率。”楊利娟說，因爲影響翻檯率和利潤率的因素很多，比如門店選址，會造成不公平。如果用這兩個指標來考覈門店，是最簡單的，但也會帶來非常多的負面效應。比如門店該修的就不修，該花的錢就不花。
縮小管理半徑 恢復大區管理制
海底撈在公開信中還提到，“組織結構變革讓各級管理人員無法理解且疲於奔命，優秀店經理數量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足”也是門店經營未達預期的一部分原因。
楊利娟表示，這300家門店不達標，主要原因在於自身管理問題。“比如，本來新開門店是要去驗收、考試、複覈的，但是疫情之後跨地區跨城市沒有那麼方便，給管理帶來一定難度，有些問題隱藏到裏面，到一個時間節點就爆發出來了。”
組織結構的變革，已成爲海底撈不可迴避的命題。
“啄木鳥計劃”被海底撈高層解讀爲“把樹表皮下害蟲找出”。該計劃旨在整合經營業績不佳門店，同時着手重建和強化產品職能部門，恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟解釋道，在2018年以前，海底撈採用的就是大區管理體系，在這個體系中，大區經理管理家族長和店長。
家族長和店長就是海底撈的師徒關係，他們之間採用的是利益裂變的激勵政策。一個師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時，就可以建立一個“家族”，師傅就成了“家族長”，他的主要職責是傳播企業文化、對徒弟開的門店進行“傳、幫、帶”；徒弟每開一家新店，師傅都能從中獲得業績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式，也是“連住利益，鎖住管理”的一部分。
但是在2018年之後，海底撈一改過去的大區管理體系，採用教練管理方式。楊利娟介紹，在這個模式下，海底撈一共有10名教練，每個教練分別負責門店的人事、工程、店輔導、產品創新、食品安全等方面，但是每個人要管理所有的門店，當僅有三、五百家店時，海底撈認爲這個模式能夠提升管理效率。
然而事實證明，隨着規模擴大，教練對於遍佈全國的1579家門店鞭長莫及。因此，“啄木鳥計劃”強調恢復大區管理體系，縮小管理半徑。
楊利娟曾經在擔任大區經理時一人管理100多家門店。現在恢復大區管理體系之後，海底撈總共設置了七個大區經理，一個大區經理管理不超過300家門店，理論上總共可以管理2100家門店。
對於管理模式的變化，楊利娟稱，“沒有一種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨着規模變大，組織架構的調整是一種必然。有些地方出現一些問題，我們再把它再調整回來。”
擴張失調症
伴隨着低迷的業績，海底撈的股價也經歷瞭如同過山車般的大起大落。
2018年9月26日，海底撈在港交所掛牌，發行價爲17.8港元/股。2020年8月起，海底撈股價一路飆升，至2021年2月，海底撈股價達到歷史新高的85.75港元/股，總市值曾一度接近4700億港元。
但之後股價便開始斷崖式下跌。截至11月10日，海底撈收盤報20.6港元，總市值1125億港元。股價較年內高點已跌去75%，市值也隨之縮水了四分之三。
面對股價的大跌和市值的縮水，楊利娟表示：“我們不太考慮股價的問題，股價是控制不了的，首先把自身業績做好。”
如今，火鍋江湖競爭日益激烈，幾乎每一個細分賽道都有主打的品牌，從呷哺呷哺、巴奴到小龍坎、撈王等，海底撈的市場競爭者層出不窮。與此同時，消費者的口味需求也在不斷變化，偏好嚐鮮，打卡網紅店。
面對此態勢，瘦身後的海底撈該如何突出重圍？曾以服務和管理被封爲餐飲業標杆的海底撈，該如何打好手中的牌？
楊利娟認爲，一些消費者認爲海底撈是服務取勝，實際上，菜品創新、食品安全、門店環境也都是服務，“我們核心的優勢不是狹義的服務，而是供應鏈優勢、食品安全的管控體系，長期海底撈消費的顧客，都是看重這些能力。”
爲了尋找新的增長曲線，近幾年來海底撈也在不斷試水新業態，從麪館、小酒館到奶茶店，加上外賣、自熱火鍋等零售周邊產品，跨界效果究竟如何？
2021年中報顯示，海底撈的外賣業務佔比1.7%，調味料產品及食材銷售的營收佔比1.1%，“其他餐廳經營”收入僅佔總收入的0.5%。
楊利娟說，目前海底撈仍然把重點放在火鍋堂食本身，公司對預製菜、外賣等方面的涉及，是順應新的消費需求，是服務的補充，並不是要重點開拓的市場，在整體佔比較小。
中式餐飲連鎖突進背後
在2019年，以門店數量計算的話，海底撈是中國規模第二大火鍋連鎖店，排在呷哺呷哺之後。2019年底，呷哺呷哺門店總數達到1124家，而海底撈在全球的門店數爲768家。
2020年是一個轉折點，這一年，呷哺呷哺餐廳門店數減少到1061家，而海底撈餐廳網絡進一步擴大，當年新開門店544家，全球門店數量達到1298家。
根據第三方餐飲數據平臺窄門餐眼實時數據，2021年11月，目前中國門店數超過300家的火鍋連鎖共有20家，超過500家的火鍋連鎖共有11家，其中排名前幾的分別爲：海底撈1571家、呷哺呷哺956家、王婆大蝦871家、小龍坎859家。火鍋賽道圍繞着門店數量的競爭較爲粘着。
不過，即便關停300家店後，海底撈依然是最大的火鍋連鎖店。
目前，已上市的餐飲企業公佈的旗下餐飲翻檯率數據，均未恢復到2019年水平。
數據來源：上市公司財報、待上市公司招股書
火鍋類品牌中，大部分品牌的翻檯率都大幅低於2019年水平。其中，2021年上半年海底撈翻檯率相比疫情前下滑速度最快，但仍高於其他火鍋品牌。呷哺呷哺的翻檯率雖然與2019年相差並不大，卻低於其他幾家。
一家大型商業地產西北區域招商人員桃子（化名）告訴《財經》記者，近兩年的疫情對購物中心影響很大，商場客流受到了很大影響，太二酸菜魚、海底撈等這些餐飲品牌主要開在購物中心裏面，也會受到影響。
桃子以某省會城市的萬象城爲例，她表示，該項目裏的海底撈是個老店，同時周圍沒有其他店，一直是比較稀缺的，所以集聚性會比較好，業績也一直是全城前幾名，沒有受到太多的影響。不過，最近因疫情影響，這家海底撈也必須關店半個月。
加華資本創始人宋向前曾在接受《財經》記者採訪時表示，“無論是食品連鎖、還是藥品連鎖或者其他連鎖業態，作爲現代化零售都是一種相對比較高級的業態。連鎖化的企業一定是品牌化、規範化、規模化。連鎖要‘連住利益,鎖住管理’，這個過程需要管理科學和智慧”。（財經十一人）
