生鮮電商“剩”者爲王
圖源：圖蟲
作者/董靜怡
編輯/張偉賢
8月11日晚，叮咚買菜發佈2022年第二季度財報，非美國通用會計準則下淨利潤2060萬元，首次實現階段性盈利，重新給生鮮電商贏回一些信心。
放眼來看，整個賽道呈現的是一種理想與現實的背離狀態。
數據似乎是好的。艾媒諮詢《2022年中國生鮮電商運行大數據及發展前景研究報告》數據顯示，2021年中國生鮮電商行業市場規模爲3117.4億元，同比上升18.2%。疫情期間消費者線上購買生鮮需求較強，且用戶對生鮮電商行業的信任度加深，預計2023年中國生鮮市場規模達4198.3億元。
但現實是殘酷的。2021年，流量紅利在資本競爭中消耗殆盡，十薈團、橙心優選等生鮮電商企業陸續傳出倒閉、業務收縮、裁員等消息，前途並不明朗。
互聯網慣用的“燒錢搶規模”策略放到生鮮電商頭上出現了水土不服，融到的鉅額資金也扛不住持續的虧損，始終依靠外界“輸血”而自身沒有“造血”能力的生鮮電商們，斷糧之時面臨的就是一場大挑戰。
生鮮電商本來生活網運營中心副總經理魯亭亭在接受21世紀經濟報道記者採訪時表示：“生鮮是一條長跑賽道，跑得太快、燒錢太多都不適合長跑。”
每日優鮮潰敗
上市之後股價一路下跌、燒錢不斷虧損不斷、撤城又裁員……在滾滾而來的一系列負面信息之後，每日優鮮的突然傾塌也顯得是意料之外、情理之中。
重資產、重運營的前置倉模式被認爲是“罪魁禍首”。所謂前置倉，指的是根據周邊區域用戶或訂單的密集情況建立衆多小型倉庫，從而縮短末端配送時間實現“小時達”、及時響應客戶、保證生鮮品質。
在其剛剛被每日優鮮提出之時，確實是解決生鮮保存、冷鏈物流成本等痛點的有效途徑，憑藉此，公司在上市前就獲得騰訊、廣信資本、元璟資本等諸多投資方的青睞。
但弊端也顯而易見。自建倉儲帶來的履約費用並不是小數目，它包括與產品交付和倉庫運營有關的費用、前置倉和質量控制中心的租金和折舊費等。每日優鮮招股書顯示，2018年至2020年，公司履約費用分別爲12.393億元、18.330億元、15.769億元，佔營業費用最高達59.6%。
高額的履約費用對本身毛利低、報損率高的生鮮電商的盈利產生巨大影響。根據每日優鮮招股書，雖然2018年至2020年其淨收入逐年增長，但一直處於虧損狀態，虧損分別爲22.32億元、29.09億元、16.49億元。
同走前置倉這條路的“後來者”叮咚買菜日子也不好過，財報顯示，2019年至2021年，叮咚買菜分別實現虧損18.73億元、31.77億元和64.29億元。
盒馬CEO侯毅曾公開表示，前置倉的模式並不合理，從生意模式本身來講，前置倉是不可能盈利的。燒錢之下，每日優鮮和叮咚買菜也難承壓力，截至2021年第三季度末，每日優鮮的前置倉數量約631個，較2019年底減少近六成；2021年第四季度，叮咚買菜前置倉新增25個，僅爲上一季增幅的約十分之一。
但飽受詬病的前置倉模式，並不是每日優鮮此次潰敗的直接原因。一位關注消費領域的投資人告訴21世紀經濟報道記者：“持續虧損不是每日優鮮經營不下去的原因，現金流出問題纔是。”
就像外賣平臺、網約車、共享單車等一樣，最開始走得都是燒錢跑馬圈地的路子，在各路玩家進場廝殺之時，基本都是以虧損換規模，最後“剩”者爲王，纔開始談盈利。
目前，每日優鮮、叮咚買菜雖慢下了擴張的速度，但經營性現金流和淨利潤持續爲負也體現了其入不敷出的窘境。
從短期償債能力上看，叮咚買菜2022年Q2財報顯示，該公司擁有現金及現金等價物、短期投資合計60.64億元。而同期，其應付賬款爲18.77億元、短期負債爲40.91億元，合計59.68億元，可見短期內其資金鍊情況還在可控範圍之中。
而每日優鮮自2021年Q3之後就再未更新財報，不過從其過往數據來看，資金鍊的壓力一直存在。財報顯示，2020年，每日優鮮的流動比率和速動比率僅爲0.5、0.44，按照流動比率爲2、速動比率爲1的標準，每日優鮮顯然處於不健康的狀態。而這份不健康，也一直持續到了每日優鮮公佈的最後財報中。
如此來看，遲遲未收到來自山西東輝集團的2億元股權投資，對急需外部資金回血的每日優鮮來說，其業務停擺也在情理之中。
難做的生意
生鮮電商生意難做並不是什麼新鮮事，不然也不會成爲電商興起後最後線上化的幾個產業之一。中國電子商務研究中心數據顯示，國內生鮮電商市場大約有4000家入局者，其中有88%陷入虧損，只有1%實現盈利。
首先問題是低毛利。每日優鮮、叮咚買菜的招股書顯示，2018-2020年，每日優鮮的毛利率爲8.57%、8.68%、19.41%，2019-2021年，叮咚買菜的毛利率爲17.14%、19.67%、20.1%，遠低於化妝品、服裝等高毛利的行業，這也使得損耗、存儲、配送等成本問題變得極爲敏感。
而生鮮恰恰又是極易損耗的品類。作爲非標準品，生鮮保質期短，貨架期短，一般只有幾天時間，非常挑戰庫存管理。尤其在前置倉模式中，如果在生鮮過期前沒有賣出去，那存餘倉庫的就成了損耗。
同時，生鮮對於物流、存儲要求苛刻，需要在保持穩定的溫度和溼度條件下，還能保護其完整性。根據頭豹研究院調研，受訪者對當前生鮮電商運輸保鮮效果滿意度爲3.6分，有近八成受訪者曾在平臺買到過不新鮮的商品。
灼識諮詢發佈的《中國冷鏈物流行業藍皮書》顯示，國內冷鏈物流在保障生鮮品新鮮程度上，仍有較長的路要走，中國冷鏈物流農產品破損率達10-20%，歐美僅爲5%。冷藏車等配套設施保有量少、冷藏運輸率低、“斷鏈”頻發、信息化程度低等都是目前差距所在。
而冷鏈物流的成本又遠遠高出普通物流成本。有研報指出，在同等面積及構造下，冷庫總成本是高標倉的2-2.5倍。有物流行業人士告訴21世紀經濟報道記者，單從成本和效率層面看，這種高成本物流的生意，一定是規模更大的電商平臺可以有效控制成本並提供穩定服務。
這便又與生鮮電商的滲透率息息相關。東方證券《生鮮電商行業深度報告》指出，從生鮮零售渠道來看，菜市場等線下零售渠道仍是目前生鮮主要的流通渠道，2020年菜市場渠道佔比達56%，而中國生鮮線上零售佔比達14.6%，與網上零售整體的滲透率27.9%相比，生鮮線上滲透率仍有較大的上升空間。
因此，對生鮮電商來說，無論是貨源採購、平臺運營還是客戶交付，都需要更精細的運營，壓縮成本，探索合適的盈利方式。但就目前看來，這些都還在路上。
耗錢的前置倉模式單點面積在200-300平米左右，在一線城市的前期投入需50萬/個，想要盈利須保證高訂單密度，走出一線城市，這做起來並不容易。
看到前置倉弊端的盒馬，選擇走“線上+線下”的模式，把倉庫做成了門店，既可以儲存，又可以經營，用線下的生意來補線上的虧損。2022年年初，盒馬明確提出，要從單店盈利提升爲全面盈利，3月，盒馬鮮生關閉旗下全國5家門店。
最節省成本的還要屬社區團購。代表性企業是發起於長沙的興盛優選，其“預售+集採+自提”的模式也引來衆多巨頭抄作業，背靠拼多多的多多買菜、背靠美團的美團優選等，成爲這一賽道的有力競爭者。而沒有大廠背書的十薈團等，在最初燒錢換規模的路上，逐漸將自身消耗殆盡，最終退出了社區團購的舞臺。
據艾媒數據中心統計，2020年的生鮮電商行業的投融資金額高達418.57億元，而2021年融資規模卻腰斬至199.01億元，2022年則進一步降低。隨着資本熱潮逐漸褪去，缺少外部輸血的生鮮電商們急需找到出路。
可對於目前還存活着的生鮮電商們，前路又在何方呢？
花式謀生存
廣袤的生鮮市場和電商結合，聽起來怎麼也不是一樁壞生意，可惜二級市場不聽故事，數據拉跨消磨着耐心，從供應端到消費端現存的多處不成熟也讓人開始懷疑起它的正當性。有從業者甚至感嘆，生鮮電商本沒有問題，只可能是生錯了時代。
換句話說，生鮮電商還需要時間，需要規模，需要足夠大的滲透率。
前置倉模式真的是“僞命題”嗎？2016年，每日優鮮就宣佈在北京實現區域性盈利，2021年，叮咚買菜在上海實現盈利，而在其剛剛公佈的2022年二季度財報中，淨利潤已達2060萬元，爲叮咚買菜首次實現階段性盈利。短期內的成功似乎證明了模式的可行性，這也是它們在生鮮電商市場慘淡之時還能拿到鉅額融資的原因。
招商證券的一份報告對前置倉模式態度積極，認爲儘管目前前置倉盈利尚有困難，但長期來看可以通過提高客單價降低履約費用率、提升毛利率、提高訂單密度降低履約費用率、降低營銷費用率實現盈利。
但通過前述分析也可以看出，在生鮮電商行業本身發展的限制之下，重資產的模式更需要良性的精細化運營，一味燒錢擴張並不見得能換來可持續的發展。
本來生活網運營中心副總經理魯亭亭告訴21世紀經濟報道記者，生鮮電商需要的是零售領域的思維，並非搶流量、跑規模就能勝出，因此其追求的目標是銷量和利潤，而不是中間的數據，燒錢能帶來用戶也能帶走用戶，“當訂單越來越多之後，電商的的履約成本並不能被攤薄，比如，快遞費、倉儲費、客服費都不會因此降低。”
據瞭解，本來生活在2016年放棄燒錢策略，幾乎與當時所有玩家背道而馳。目前，本來生活已實現線上業務連續4年經營性盈利和現金流爲正。
由此來看，從規模訴求轉向效率訴求是更接近盈利的路。
以叮咚爲例，早在去年第三季度，叮咚買菜主動調整戰略方向爲“效率第一，適當考慮規模”。反映到最新財報數據上，叮咚的履約費用在第二季度爲15.418億元，較2021年同期的16.935億元下降9.0%，佔總收入的比例從36.5%下降到23.2%；銷售和營銷費用爲1.467億元，較2021年同期的4.10億元下跌64.2%。
自建供應鏈也是有效提升效率、節約成本的途徑，將供應鏈掌握在企業自己手裏，也相當於保障了全鏈路的品控。盒馬是這條路的先行者，2019年開始，盒馬就在全國八城佈局供應鏈中心，園區總面積近100萬平方米。在這套體系的支持下，生鮮產品可實現快速集貨分撥，區域特色商品的上行效率也得到提升。
盒馬供應鏈中心投資負責人郝京彬向21世紀經濟報道記者表示，將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉功能相結合，這樣一體化的供應鏈中心效率將遠遠高於分佈式作業。
魯亭亭則說：“在充分利用生鮮電商的業務與資源優勢的基礎上，如果我們能不斷提高‘前一萬里’的供應鏈效率，向原產地賦能，以‘訂單式農業+跨界服務型產品’爲抓手，就可以一方面通過爲消費者提供更高端優質的生鮮品牌化產品實現正向盈利，另一方面通過推動原產地產業化發展助力中國農業升級。”
除此之外，自有品牌也成爲了零售商打造差異化、提高用戶粘性、實現高毛利的關鍵。光預製菜領域，盒馬有“盒馬工坊”，美團買菜有“象大廚”，叮咚買菜有“蔡長青”、“叮咚大滿貫”等自有品牌。以叮咚買菜的“拳擊蝦”爲例，該系列產品的券前毛利率爲33.8%，高於整體券前毛利率，包含拳擊蝦訂單的客單價比平均訂單高73.9%，達98.9元。
今年7月，叮咚推出了自己的精釀啤酒品牌“1972農場”，開賣兩週，單日銷量達到16000罐。而盒馬已經是精釀啤酒的老玩家，從2018年起就不斷推出新品，在整個盒馬的銷售大盤中，基本牢牢佔據了啤酒類目的前10名。
財報顯示，叮咚買菜目前已有超20個自有品牌，在2021年第四季度，叮咚買菜自有品牌的商品銷售佔整體GMV的比例爲10.2%，盒馬總裁侯毅也曾於2021年底對外透露，盒馬自有品牌的整體銷售額佔比達到17%。
不難看出，存活下來的生鮮電商，都在不同方向發力解決成本問題，逐漸從單一的平臺轉向品牌，打造差異性優勢，尋找第二增長曲線，構建起自身護城河。對於需要找到適合自身盈利之路的生鮮電商們來說，多嘗試，總不是壞事。
