近两年，全球经济持续低迷，服装业出口下滑，国内消费市场冷淡，导致终端销售不畅，服装业库存积压的问题层出不穷。要根本上解决服装业的库存问题，还要从库存产生的根源——供应链着手。在市场竞争激烈和服装企业库存严重的现状下，传统服装行业如何转型升级？供应链管理应该如何助力其进行调整和升级？

从一家传统的国有外贸企业，到如今拥有自主品牌的股份制企业，丝绸集团从一系列改革转型中重获新生，成为了国有企业发展的楷模、国内服装业的领头羊。她作为国有企业转型的典型代表，在供应链管理上区别于普通的民营企业，究竟做出了怎样的变革和优化？

近日，《物流FM》记者组专访了上海丝绸品牌发展有限公司物流总监陆建新先生，让我们来听他讲述变革之后的丝绸集团在供应链管理上的方法以及他提出的对行业未来的建议。

打通服装全产业链 全面进行资源整合

服装供应链，是将面辅料供应商，服装生产商，服装零售商以及最后的顾客连成一个链状网络结构。是通过对信息流、物流、资金流的控制，从面辅料的采购开始，经过设计、加工制成成衣，最后由销售网络送到消费者手中。

企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上。对于服装行业来说也不例外。

据了解，上海丝绸一直专注于纺织品服装全产业链的打造和管理，集设计、开发、采购、生产、销售于一体。不仅拥有专业的设计团队，也具有强大的生产基地和供应商网络。通过从服装设计、面料开发、印染整理、样衣生产、产品管理、纺织品测试、生产跟单等一整套服务，完善和延伸了供应链，为广大客户提供专业、高效和全面的服务。

1. 拥有自己的生产基地，实现小批量多批次的快速生产

传统的OEM的优势逐渐丧失，主要体现在产品价格低、技术含量低、缺乏产品创新、缺乏自主品牌等方面。如何改变这样的局面，陆总说他们是这样做的：“以前我们是以OEM代加工为主，包给别人去做，没有原材料对方不一定会给你做，价格压缩很低人家不一定会做。去年开始，在安徽宣城，我们建立了自己的生产基地。开始去成立一些自己的生产线，到目前为止大概13条线，在订单不是非常大的情况下，我们能够满足小批量多批次的生产需求，一些独特的款式和一些比较难做的服装都是自己生产的。”

2. 拥有核心的设计师团队，立足于研发自主品牌

设计的服装能否成为爆款，能否被消费者大面积接受，是服装品牌获利的关键。“我们有独立的设计师团队，我们老板也是设计师出身，设计风格上还是不错的”，陆总说。通过研发设计可以提高附加价值和竞争力，促进供应链薄弱环节的加强和完善，在很大程度上保证供应链发展的方向性和竞争力。

Lily服饰就是其下有名的服饰品牌之一。Lily秉承时尚与商务完美融合的理念，以清新明快、现代简约的设计风格，为都市年轻职业女性设计商务场合"正合适"的商务时装。

3. 通过充分整合资源降本增效

目前纺织服装行业的竞争已不仅仅是单个企业之间的竞争，而是资源整合能力和全产业链的竞争。随着消费升级，整个纺织行业竞争日趋激烈，下游服装品牌企业对上游面辅料生产商的期待也更高。如何打通内外部的面辅面料生产或生产商以及上下游的供应链，将这些资源充分整合起来尤为关键。

对于服装行业来说，前端最大的难点是面辅面料的备料。“供应链不是慢在仓库和生产工厂，而是在商品企划、备货备料可能涉及到面辅料，面辅料是极其麻烦的”，陆建新提到。大多数企业都是去外面采购面辅面料，有的甚至外包给生产商进行生产，这样就是重资产运作，极大地增加了成本。上海丝绸的面辅面料由自己生产，将生产的面辅料整合利用起来，同时也整合上游供应商的资源，将资源充分利用最大化，实现提高效率降低成本的目的。陆总强调：目前物流成本在同行业内算得上比较低的，总体不到1% 。

探索物流外包以及未来第三方物流的趋势

据陆总介绍，Lily如今已在国内进驻了北京、上海、广州、深圳等一线城市，并同步在美国、希腊、俄罗斯、沙特等海外城市开设专卖店。据统计，2016年操作吞吐量是1237万左右，操作环节主要分为四个部分：采购入库、出库、退货和质检环节。

首先对退货归货上架有一定的考核时效性，“作为我们企业来讲，要求快反订单是当天入仓、当天出货，两天到店，希望三天完成组合，这个很有压力。”另外，服务需求方面，Lily的所有货品需要质检、二次包装和更换吊牌。尤其是高峰期和订单波动的时候，人力就更有压力了，因此尝试探索进行物流局部外包。

一方面是人力外包，对外引进劳务工，一是涉及到劳务和场地的操作。二是质检包装，三是退货整理。“现在有一些第三方已经承接了退货的整理，有一些已经在做从门店退回到第三方做质检和整理，再退回到仓库。”陆总补充说，“目前仓库现在的编制是55个中成工，25个劳务工。”

另一方面，在运输方面也和第三方物流进行合作，线下门店的配送物流有3家，新易泰、摩尔国际物流、跨越物流，所有电商有EMS、联通、顺丰、汇通，门店则用的是圆通。

陆总还提到，在选择物流合作伙伴时，除了安全还主要看重业务领域专业度、直营体系、成熟稳定团队、创新前瞻性、客户服务意识与能力、内部管理体系“轻”与内部管理体系的“快”、成本效率、学习能力、市场定位和前景规划等方面。

将来的物流运输要多元化，既能提供空运、又能提供快递，还能提供汽运，未来在价格模式上也会更合理，整体将会朝着越来越精细化的方向发展。

快速响应市场消费需求 降低库存积压是目的

一、按市场需求化进行生产

过去传统服装企业的逻辑都是先有产品再有用户，生产决定消费。以七匹狼、柒牌、李宁等等这些传统企业为例，多数采取提前订货的形式，即“服装生产商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。

陆总介绍：Lily改变原有的生产计划性销售，现在顺应马云新零售的大趋势，根据市场需求化进行生产，提出“快反机制”。整个流程包括试单、补单、和追单等动作。Lily服饰将20%左右的订单资金执行试单，即生产部分当季流行的新款式，并将其放在门店销售记录其销售热度，判断是否进行补单作业，并通过销售数据分析将产品配置于其畅销的地区。同时根据线上如天猫、线下门店的销售所反馈的数据挖掘爆款，并对生产计划作出修改和调整，进行快速生产、配发以及销售，进行追单作业。“理想情况下，能够当天完成生产、配发、销售，并能在3天时间内覆盖全国市场。”

综上，一方面是通过多批量少批次的操作来降低库存，另一方面，通过工厂直发到门店的形式，把货品做成爆款、直接配送到B2C客户的方法来降低库存。

二、新生产模式下逐渐完善系统

“快反机制”带来了对于系统的新要求，目前，Lily已经开发了可以预测、跟踪、记录订单的系统，能够分析出该产品的售前、售中、售后的情况，并为后续调整提供准确的依据。不仅可以在销售过程中去做预测，而且针对门店或代理商，仓库到门店，以及B2C的订单可以进行跟踪；所有门店的调货、退货以及O2O业务，能够全部在系统中显示。陆总补充说：“如果系统再强大一点，我们能从订单的生成、预测到什么时候去掉退货，这个还待于进一步开发。”

三、各个部门密切配合 力求提高效率

一件产品的竞争力，实际上体现在供应链上各个环节的整体竞争力，未来纺织服装行业的竞争将更多地表现在供应链管理的竞争。所以把控好供应链的每个环节，各个部门需要各司其职、又相互密切配合，力求把效率提高、成本降低。

“从前端需求开始，商品企划、设计、打款、面辅面料采购、定价、生产进行统一密切配合，拿电商做案例，我们的设计师团队、企划团队、仓库团队都合并在一起了，面对面的沟通很快，希望能够在当天、三天将前端的信息全部确认好版型、价格、打版、设计风格等，以便及时拿订单”，陆总举例说。

随着消费能力的提升，消费者对产品的设计感、科技含量、品牌知名度的要求不断提高，低附加值的纺织服装产品的市场竞争优势不再，传统纺织服装企业的转型升级迫在眉睫。在其供应链方面，只有建立快速反应机制，增强供应链响应市场变化的能力，才能对变化莫测的市场需求作出及时、快速的反应，也才能更好的助力传统纺织服装企业的转型与升级。

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