原標題:它曾經比海底撈還要火，卻一步步成了迷途的羔羊...

作者:王中美 來源:華商韜略

2002年，張勇走出成都，將海底撈擴張至西安時，一位叫張鋼的內蒙人，卻帶着小肥羊從北方一路打進張勇的大本營成都，日營業額達到匪夷所思的17萬元。

那時的海底撈已8歲，不溫不火；小肥羊才3歲，在全國擁有600多家連鎖店，以25億元的年營業額，躍居中國本土餐飲業榜首。

2008年，小肥羊在香港上市，成爲“中華火鍋第一股”。張勇則死守着不上市的承諾自力更生。

然而10年後的今天，兩者卻互換了位置。9月26日，海底撈以火鍋霸主的身份在香港上市；小肥羊則成了迷途的羔羊。

一隻狂奔的羊

內蒙人喫火鍋的歷史由來已久，但把內蒙火鍋開遍全國的，張鋼是第一人。

至於他是如何創辦小肥羊的，目前流傳較廣的說法是：

1999年，張鋼有一次去西南出差，喫到一種不用蘸小料的火鍋，既好喫又省事，便買下底料配方，結合內蒙火鍋原有的特色，反覆調試，最終制成了獨一無二的口味。

創辦小肥羊之前，張鋼並無餐飲從業經驗。他在包鋼做了4年工人後，25歲下海經商，賣過服裝和BP機，睡過火車地鋪，爲拿貸款喝酒喝到喫速效救心丸。

或許正是這種不達目的不罷休的性格，令張鋼敢於以不菲的價格買下配方——在他的經驗裏，只要全力以赴，必有回報。

拿到配方後，張鋼開始花大力氣改良，請喫貨朋友們試喫。終點不是味道滿意，而是一次又一次超過朋友們的預期。

執着最終換來了回報。

當第一家小肥羊店開業時，張鋼用無數次朋友試喫換來的配方，征服了食客們的舌頭。僅僅3天后，30張桌的店面便人滿爲患。

爆棚的人氣之下，張鋼在包頭火速新開兩家分店，仍無法滿足絡繹不絕的食客。

於是，更多的小肥羊店出現在包頭，出現在內蒙，甚至走出草原，來到北京、上海、深圳和港澳臺，以及大洋彼岸的洛杉磯、多倫多……

巔峯之時，小肥羊在國內平均每3天就新開一家店。到2004年，小肥羊連鎖店已達700餘家，數量超過了麥當勞。

一個好漢三個幫

驚人的擴張速度，離不開充分放權的加盟制。

連鎖加盟制，是肯德基、麥當勞得以在全球不斷擴張的基礎。擁有“小肥羊”這一金字招牌的張鋼，自然不會放過以同樣模式做大生意的機會。

在他的授權下，一大批省級加盟商積極拓展區域市場，令店面呈幾何數增長。

店面多了，管理是個大問題。肯德基、麥當勞全球數萬家門店運行得井然有序，背後有一套標準化的管理體系。

張鋼也有自己的管理法寶，即做人和用人。

張鋼骨子裏是一個講義氣的人，和他一起創業的兄弟，每個人都成了合夥人，享有股權。這些兄弟將張鋼視爲帶頭大哥，對他極爲忠誠，以至於張鋼自信，即使小肥羊倒下，他仍然會憑藉這支團隊重新開始。

這種義氣，也成了小肥羊管理團隊的重要共識和凝聚力。

義氣之外，張鋼還有一副識人的好眼力，對認準的人才，敢於並捨得放權。

2002年，張鋼從蒙牛挖來孫先紅和盧文兵兩員大將，拿出5%的股權分給二人，每股作價1元，並告訴孫先紅：“你啥時候有錢啥時候給我，沒錢我給你墊上。”

事實證明，張鋼沒有看錯人，盧文兵上任後做的三件事，奠定了小肥羊日後騰飛的根基。

第一件事，對小肥羊進行股份制改造。將大區代理由加盟商變成創業團隊的一員，各地分公司也有代理持股，給予合作方充分的信任和激勵。

第二件事，排查有隱患的加盟店，最大限度地將它們轉成直營或聯營，不能轉的則關停。到2007年，小肥羊門店數量由巔峯時的721家縮減至326家。店雖然少了，但食客的消費體驗卻上升了，口碑也越來越好。

第三件事，引進外資衝擊上市。2006年，小肥羊從高盛、摩根等20餘家參與競爭的海外投資方中，引進英國3i私募和普凱投資基金總計2500萬美元。儘管3i出價不是最高，但其聲稱提供深度投後管理令小肥羊心動。

3i集團沒讓張鋼失望，不但給小肥羊回購加盟店提供了資金，還牽線引進一位職業經理人——肯德基原香港行政總裁楊耀強。

正是此人，以首席運營官的身份，將小肥羊拉上標準化、規範化管理軌道，最終推動小肥羊於2008年6月12日在香港上市。

那天之後，小肥羊披上“中華火鍋第一股”的光環，風頭一時無兩。

洋老大的誘惑

張鋼心裏一直有個“中國百勝”夢，希望小肥羊能像肯德基、必勝客一樣開遍全球。

楊耀強的到來，讓張鋼的百勝夢更近了一步。這個來自百勝旗下公司的職業經理人，擁有豐富的管理經驗。

張鋼對這個“外來和尚”也充分信任，將大權授予他，自己則當起了甩手掌櫃，長期在海外考察餐飲市場。

但張鋼並沒能享受太久的清閒。很快，這個“外來和尚”就惹出了麻煩。

按照楊耀強的規劃，小肥羊每開一家新店，費用都要提高，這讓原管理團隊頗爲不滿。隨後幾家新店出現虧損，加劇了雙方的矛盾。

股價壓力下，張鋼選擇支持原管理團隊，楊耀強最終離開小肥羊。此後，小肥羊的開店速度逐漸放緩，美林銀行也將其評級由中性下調至跑輸大市。

期間，3i和普凱見機退出，將股權賣給了意圖進一步佔領中國市場的百勝。

儘管雙方在理念上不夠兼容，但百勝的光環令張鋼無法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個必勝客。

他甚至勸管理層賣掉股份：“只有百勝進來，股價纔會更高；百勝不進來，股價也就這樣了”。

此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價暴漲了15%。

於是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權，又向小肥羊控股股東收購了6.07%股權，一舉成爲小肥羊的第二大股東。

然而，雙方的聯姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。

百勝由於不熟悉火鍋業務，又忌憚張鋼手中的控制權，參股後並沒有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長困境。

張鋼坐不住了，“我是爲了做事業、創百年字號，以後能對孫子說，我是小肥羊的創造者，就很自豪了。”

此後兩年間，張鋼抱着“誰有能力誰控股”的期待，帶領原始團隊在股權上步步退讓，不僅讓出控制權，還數次減持股份至僅剩2.41%。

直到2012年2月，百勝以46億港元現金收購小肥羊全部股權，宣佈私有化退市，張鋼和管理團隊息數離場。

“中華火鍋第一股”成了“中餐退市第一股”。

不再有任何掣肘的百勝，將原有系統與小肥羊對接，專注解決小肥羊體系鬆散、管理缺乏標準化、繼續擴張瓶頸三大問題，並對品牌形象和運營標準進行了升級，試圖讓小肥羊再創奇蹟。

遺憾的是，僅僅一年多，小肥羊便陷入關店潮，至今僅剩約200家店面，門前也冷落了許多。

誰之過？

對於小肥羊的遭遇，業界除了惋惜，更多是對創始團隊的不解和質疑：“肥了自己腰包，卻餓瘦了小肥羊”。在外人眼裏，張鋼等人將多年心血拱手他人，似乎過於急功近利。

但只有身處圍城內的張鋼才深知其中的無奈。

和中國衆多企業的發展歷程一樣，草創期由小到大相對容易，而由大到強所需的各方面條件，則無法依靠過去的經驗獲得。餐飲業進入門檻低，面臨的升級瓶頸尤甚。

小肥羊在張鋼帶領下經過10年發展，門店管理能力急需提升；從物料採購到銷售的全供應鏈管理也迫切需要優化；後續擴張對財力提出了嚴峻挑戰；企業的義氣文化也無法適應6萬餘名員工的龐大團隊。

諸如此類的問題，卻正是百勝的優勢所在，也因此，百勝成了張鋼眼裏可以仰仗的靠山。

相較內部的困難，外部更令人頭疼。

短短几年間，中國火鍋行業出現井噴，小肥羊身邊已是勁敵環伺，廝殺慘烈：

海底撈以服務和口碑征服了越來越多的市場，一本《海底撈你學不會》更是將其捧成現象級明星企業，一夜之間人氣爆漲；

比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺，以新鮮的吧檯形式發展出數百家直營店，顧客需要排隊候餐；

在小肥羊的發祥地包頭，成立於2001年的小尾羊風頭已將其蓋過，遍佈全國的門店多達600餘家，正向“中國第一羊”的目標進擊。

後起之秀的蒸蒸日上，時刻威脅着小肥羊的老大地位。

當自認爲抱上了大腿的張鋼，眼瞅着百勝也無計可施時，轉手要趁早或許就成了上上策。

這是有前車之鑑的。

早在2000年，護膚品牌小護士如日中天，對歐萊雅的收購提議嗤之以鼻。不料，此後的小護士卻在大量國際品牌圍攻下，開啓了長線下坡模式，最終在收購價格上極爲被動。

時機就是金錢的道理，張鋼也懂。

事後看來，張鋼脫手的時機頗有先見之明。百勝提出對小肥羊私有化計劃後，小肥羊當年上半年淨利潤同比下滑了19.6%，股價也大受影響。

換個角度看，即便小肥羊一心一意保持自主發展，在上述嚴峻的內外部環境下，如果不做出突破性的改變，也很難挽回頹勢。

對百勝而言，進軍中餐、擴大領地的算盤本身沒錯。錯就錯在，其對中國火鍋文化知之甚少，卻貿然走進圍城。

一位中餐行業專家一語中的：“西餐的精髓是標準化管理，中餐則有太多隻可意會不可言傳的飲食文化，比如紙巾是否收費，南北方消費者口味差異等等，是很難用標準化去經營的。”

至今，距離百勝全面收購小肥羊已過去6年。這期間，百勝做過數次嘗試和改變，但今日的小肥羊早已不是過去的小肥羊。

在包頭的烏蘭道旁，全國第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可見，只是場地已變爲其他用途。

每次路過這裏的張鋼，或許只能望“羊”興嘆：創業容易，守業難啊。