一

背景

美國財經媒體CNBC報道，美東時間2018年10月1日週一，超過126年曆史的通用電氣在慶祝中華人民共和國成立69週年之際迎來了重磅消息。通用電氣在官網宣佈，戰績顯赫的55歲前丹納赫（(Danaher Corporation)）CEO勞倫斯·卡爾普（H.LawrenceCulp jr．）被任命爲通用電氣董事長兼CEO，全體董事一致同意且立即生效（effective immediately）。Flannery（扶爛泥

）成爲通用電氣史上最“短命”CEO。

GE新任CEO

Lawrence Culp

GE剛剛解僱的CEO

John Flannery

二

關於GE

GE由愛迪生創建於1892年。1907年就成爲道指原始成分股的通用電氣，曾經是歷史上首個市值超過2000億美元的公司，但當後起之秀蘋果市值已經超過萬億美元時，GE的市值卻在今年首度跌破1000億美元，不足蘋果的十分之一，更是在今年6月被踢出道指。直到2018.10.1日在新CEO人選公佈後，通用電氣股價迎來難得的上揚。

當然GE無疑是一個偉大的企業，特別在傳奇CEO傑克韋爾奇的帶領下，將GE推向了全球最偉大的公司的行列。GE的偉大之處表現在各個方面，今天我們僅從管理系統來進行討論。我們從先傑克.韋爾奇說起。

傑克 ·韋爾奇（Jack Welch），1935年11月19日出生。1960年畢業於伊利諾伊大學，獲化學博士學位，畢業後加入通用電氣塑膠事業部；1971年底，韋爾奇成爲通用化學與冶金事業部總經理，並不斷晉升。1979年8月成爲公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的傑克韋爾奇成爲通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。從入駐通用電氣起，在20年間，他將一個瀰漫着官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭。在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發展成位列全球第一的世界級大公司。2001年9月退休。他被譽爲"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"。如今，通用電氣旗下已有12個事業部成爲其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家制造業巨頭轉變爲以服務業和電子商務爲導向的企業巨人，使百年曆史的通用電氣成爲真正的業界領袖級企業。

傑克·韋爾奇(Jack Welch)是通用電氣(GE)董事長兼CEO。在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。

（以上摘自百度百科）

“…我是個六西格瑪計劃的狂熱信徒。在改進公司運營效率、提高生產率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來的效力是無與倫比的。它改進了設計程序，讓產品能更快地走向市場，減少質量缺陷，建立客戶忠誠。然而，六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領導團隊，這是GE實現長期持續發展的關鍵” ——傑克·韋爾奇

相信所有從事質量管理工作的人士，對於關的六西格瑪和通用並不陌生。六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。而六西格瑪真正流行並發展，則是在通用電氣的管理實踐中大放異彩。六西格瑪在通用已經遠遠超出了質量管理的範疇了，普遍應用於研發、營銷、人力資源管理、戰略決策等。

六西格瑪在通用經歷了兩個階段，第一個是從1996年到2001年傑克.韋爾奇還在任CEO期間的傑克.韋爾奇時代，第二個階段從2001年Jeff接任CEO開始至今的後傑克.韋爾奇時代。

第一個階段，傑克.韋爾奇時代。

1995年6月，通用電氣（GE）傳奇CEO傑克·韋爾奇因心臟病突發缺席了一次高級管理會議，這也是他20年CEO職業生涯的唯一一次缺席此等級別的會議。

正是在這次會議上，他的副總裁拉里·博西迪——後來推行六西格瑪最成功的企業之一霍尼韋爾（Honeywell）公司的CEO——提出一項的關於產品質量改善的計劃。在一年前，GE內部的一項調查中發現，他們產品質量平均在3西格瑪到4西格瑪之間，但摩托羅拉——GE的一個競爭對手，質量已經達到5.6個西格瑪了。

韋爾奇高度重視博西迪對他的建議，通過六西格瑪管理來提升GE的產品質量。他安排了兩個重要人物：項目總監加里·賴納和財務分析師鮑勃·尼爾森對六西格瑪進行效益分析，結果顯示，如果GE能夠從目前的3西格瑪4西格瑪提升到6西格瑪，那麼可以節省開支70-100億美元，相當於GE年銷售收入的10-15%。

這一結果讓韋爾奇堅定了推行的決心。爲讓整個GE管理層能對六西格瑪有全面瞭解，他請來了摩托羅拉前質量經理邁克爾·哈里在GE的1995年度高管會議上進行六西格瑪導入輔導。哈里的講解非常精彩，但也讓GE的高管們有些沮喪，因爲現場只有很少人能夠明白他在用那大堆統計學語言與數字公式在講什麼，同時也都爲自己缺乏統計學知識而不能理解六西格瑪而擔心。

韋爾奇自己也沒有明白這些數字，但是他深刻意識到，摩托羅拉的這種方法確實非常科學，是解決制約GE產品質量問題、促使領導層把產品做的更好的方法；而且他也深刻認識到，這種方法能夠提升GE管理水平，促使各業務CEO把工作重點放在客戶上——這正是GE全球化、服務兩項戰略所亟需的。他在自傳中說：

“和我們抗衡的是他們的產品品質。我們早期的質量計劃過於強調口號，而輕視了結果”，所以，“…我們不能在等下去了，這個房間裏（指董事會）所有人都必須帶頭抓質量，這個問題是沒有任何投機性可言的。摩托羅拉用了10的時間，我們必須在5年的時間實現——不通過走捷徑，而是通過學習他人”。

1996年1月，GE正式推出六西格瑪計劃。他首先對各業務公司CEO提出三項要求：

1）將他們最好的下屬變爲六西格瑪領導人——從現有崗位撤下來，安排兩年的項目，使之具有“黑帶”水平；2）每一個項目都與業務單元的的戰略和利潤掛鉤——讓GE每個企業都產生了“黑帶”級項目， 並專職指定一位財務分析師驗證項目的實施結果；3）堅持培訓“綠帶”人員——他們並不脫產，通過培訓六西格瑪原理，提高在日常工作環境中解決問題的方式方法。

爲保證上述策略取得實效，韋爾奇出臺了獎勵機制，集中在三點：

1）調整了公司獎勵計劃——獎勵的60%取決於公司盈利結果，40%取決於六西格瑪實施結果；2）用股票期權鼓勵“黑帶”去發現最薄弱的環節並去斷改進，並將改進收益與團隊獎金掛鉤；3）堅決執行只有至少參加過“綠帶”培訓的人能擔任GE的管理職務。

韋爾奇在六西格瑪上的努力很快取得成效：如金融服務系統實施之前電話接通率爲24%，經六西格瑪黑帶小組的分析、改善，電話一次接通率達到99.9%；塑料集團之前因歷新聚碳酸酯因不能滿足索尼公司要求，一直無法獲得在高密度光盤驅動器和音樂光盤上的生意，但通過一個六西格瑪黑帶小組在改變設計工藝，質量水平達到5.8西格瑪，贏得了索尼的合同。

在韋爾奇看來，六西格瑪不僅可用來改進產品質量， 而且還能調整並設計出新的產品，這就是後來的DFSS（Design for Six Sigma，六西格瑪設計）。

在韋爾奇的努力下，六西格瑪從一項產品改良的管理技術，發展成爲包含培訓（如倡導者、黑帶、綠帶、藍帶等）、產品流程設計（DFSS）、客戶服務（ACFC）在內的一種將人事、財務與推行和實施結果衡量緊密結合在一起管理機制，六西格瑪成爲“GE從來沒有經歷過的最重要的發展戰略”，同時也爲GE帶來了持續而快速的增長。單以1996-1998年前兩年的推行成果看，銷售收入年度增長11% ，利潤增長13% ，每股收益增長14% ，營業利潤增長到創紀錄的16.7% ，流動資金週轉迅速攀升至9.2%，GE締造了一個多元化跨國企業的成長奇蹟。

“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領導團隊”——事實證明這一點。他的三個候選接班人，傑弗裏•伊梅爾特、羅伯特•納德利、詹姆斯•邁克納尼分別來自醫療設備系統、動力渦輪系統、飛機引擎系統，都是GE推行六西格瑪、實現優異績效的標杆企業。伊梅爾特上任後兩年，即當選爲美國最佳CEO。納德利離開GE後在美國第二大零售商家得寶（Home Depot）任CEO，6年內將業績翻番，後在克萊斯勒汽車公司任CEO。邁克納尼離開GE後成爲3M公司的CEO，成功扭轉3M業績下滑的頹勢並在2002年實現盈利，如今擔任美國波音公司的董事長兼CEO。

2000年，GE的高級管理人員中有15%的經過了“黑帶”培訓，2003年這個數字達到了40%。在選擇伊梅爾特作爲他的繼任者後，韋爾奇看到公司更遠的未來：“傑夫伊梅爾特的接班人，很可能就是某個六西格瑪的黑帶或者黑帶大師”。 ——他在自傳中說。（但事實上，後邊並沒有執行到位）

可以看出在第一階段裏，尤其在初期，GE對於六西格瑪培訓真的是不惜血本，花巨資請了諮詢公司在全球範圍內培訓綠帶和黑帶，從高級副總裁開始，一律在培訓室從最基本的統計開始學起。那時的綠帶培訓時間長達五個星期，DMAIC每個階段都有一個星期集中培訓，還要完成一個綠帶項目。參加六西格瑪培訓和做項目是一件非常榮耀的事情，最有前途和有潛質的人都爭着去做綠帶和黑帶。

第二階段，後傑克..韋爾奇時代。

從2001年傑夫接任CEO開始，雖然傑夫也重視六西格瑪，但顯然再沒有提高到以前的那個高度，而911事件以及一系列大公司財務醜聞之後，GE面臨商業環境的壓力也比以前大了。

綠帶的培訓慢慢改爲一週左右的面授＋網上自學＋網上考試了，項目雖然仍然要求做，但質量沒人去把關。

黑帶的培訓前後加起來的時間從２個月以上到2個月到一個月，到３周，時間在不斷減少。

六西格瑪不再具有高高在上的色彩，成爲了GE衆多的培訓中的普通的一種而已，不再在戰略層面。

出現以上原因在於，六西格瑪的培訓成本太高，對人的要求太高，對人的要求不僅僅在於人的正向心態，執行力，溝通能力，同時還要要求人員的硬件條件的具備，如必須是高學歷，對數據統計，高等數學等。

當然還有六西格瑪本身的一些天生缺陷，在傑克.韋爾奇時代已用了大量的精益的思想在做彌補，如，以客戶爲中心，縮短交期時間的策略等。。。

在後續的繼任者方面卻沒有完整繼承老幫主傑克.韋爾奇的整套心法，幾代下來，神功不在，如當初的降龍十八掌幾代過後只剩下3、5掌了，淪爲三流也不足爲奇了。

三

關於卡爾普、丹納赫及DBS

我們再看看GE在公告中對新任CEO勞倫斯·卡爾普的高度評價：在其任職期間，丹納赫公司從一家工業製造商成功轉型爲一家領先的科技公司。

現年55歲的勞倫斯·卡爾普是工業界的老將，自1990年從哈佛大學商學院畢業後就加入丹納赫公司，在2000年至2014年擔任公司CEO和總裁。任職期間，他帶領這家公司實現了非常成功的轉型，使其從一家工業製造商轉型成了一家領先的科學與技術行業領軍企業。在他領導丹納赫公司的14年時間(2000-2014)裏，該公司的市值和營收都增長了5倍。從2000年的開盤12美元，持續上升到2014年的收盤85.71美元。

因此，通用電氣的聲明中稱，Lawrence Culp具備“成功帶領公司轉型的經驗”，對於通用電氣股東來說，更看重的是他的另一能力——回饋股東，在其擔任丹納赫公司掌門人的14年中，丹納赫公司市值和收入均漲了5倍。

2014年丹納赫營收199億美元，淨利潤25.98億美元，淨利潤率高達13%。丹納赫發展迅猛，自2003年以來，投資者累計回報率高達229%，在工業領域中位列第一（第二爲霍尼韋爾215%，第三爲聯合技術210%）。

從1987年到 2015年的二十五年多時間裏，該公司的股價上漲了159倍。

在過去二十年時間裏，丹納赫平均每年投資回報率高達25%。比股神巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司的21%還要高，丹納赫也是令巴菲特佩服並稱贊最多的公司。

丹納赫爲什麼如此傲嬌？

簡單來說，丹納赫表面上看，是一家科技企業，工業企業，實質上是一家以管理制勝的企業， 憑藉其獨有的一套基於精益的商業系統（DBS)不斷收購的市場領先、技術領先但管理境況不佳的企業帶入到新的上升通道，堪稱管理上的奇蹟，其持續盈利增長之根本不動搖，被人們稱爲“企業執行培育者”。 因此DBS成爲華爾街的寵兒和外資在中國投資時股東爲注資公司設的前提條件：必須實施丹納赫的運營體系(DBS)。

DBS人源起應該從1984年加盟丹納赫公司的原執行副總裁亞特·伯恩（Art Byrne）先生（後被譽爲DBS之父）說起，他曾經在通用電氣學習豐田生產方式，也是當時丹納赫唯一一個知道豐田生產方式的人。試想一下如果當年通用能把豐田生產方式一以貫之，今天會是什麼境況？歷史總讓人不勝唏噓。

1985年，日本的持續改善思想（KAIZEN）之父今井正明先生在康州舉辦研討班，亞特·伯恩參加了這個研討班，之後又邀請了日本新技術諮詢公司（這家公司現正在爲華爲提供精諮詢服務）的顧問團隊，來到由他主管的丹納赫旗下的雅各布制動器公司。這個諮詢團隊成員都是原來在大野耐一的指導下進行改善的豐田改善專家。

雅各布制動器公司有一條在亞特·伯恩學完豐田生產方式後改善過的U型生產線。這個U型線共有員工5人，班產量120件，經過改造之後，亞特·伯恩感覺非常的精益，曾一度讓他引以爲豪。在顧問團隊實地看過後，亞特·伯恩請教他們有什麼看法。顧問團隊只說了一個數字：“50%”，意思是在人力、空間、在製品等方面還可以減少50%。亞特·伯恩當然對這個數字非常感興趣，於是就邀請他們指導現場進行改善來達到這個“50%”。

日本的顧問團隊來到現場之後對每個工序的作業時間進行測量，並進行了圖示化描述每一個工位的人的作業時間，機器作業的時間（也是人的等待時間）。之後開始了對這條生產線的改善。

在改善之前，首先我們要思考幾個問題，“我是爲誰做？”，“這個客戶需求節拍是多少？”或者“他多長時間需要我做完？”。

這幾個問題的答案也就是精益的精髓，如果把精益思想凝結成兩個字的話那就是“節拍”。

這個“節拍”就是剛剛丹納赫模式裏面的“傾聽客戶的聲音”。豐田生產方式就是把傾聽客戶的聲音，這個虛幻的東西，用一個節拍，把客戶的需求與內部的生產緊密的結合在一起。

“節拍”也是去掉生產現場浪費最關鍵的兩個字，降低成本、降低庫存，都在“節拍”之下。

（以上場景是不是與傑克韋爾奇後來遇到六西格瑪的場景非常類似？）

亞特·伯恩當時就領會到這樣一個妙處，後來在丹納赫老闆雷爾克斯兄弟的支持下構建了DBS。整個丹納赫生產模式的中心思想就是把客戶的聲音通過節拍傳遞到每一個細小的動作上，來達成績效。而GE在傑克韋爾奇之後，業務就離客戶越來越遠，越來越聽不到客戶的聲音了，

從下表可以看出DBS的形成過程。

在丹納赫業務的成功演變，離不開其背後不斷優化的管理體系DBS，它從師豐田的TPS，又融入了丹納赫的特別能戰鬥的領導作用（Leadership）及其明晰的發展戰略，成爲了丹納赫從上至下，所有單位，所有活動的管理“聖經”。

從下圖，表面看來，這套系統只包含了中間的“善於傾聽客戶”，“改善爲生存之道”，以及邊上的“最佳團隊是致勝之本”、“創新決定未來”、“爲股東權益而奮鬥”。這麼簡單的東西，大多數人可能認爲自己的企業也是這麼做的。而丹納赫卻把它定義爲“我們就是DBS，DBS就是我們的行爲準則和奮鬥目標”。這麼平淡的後面一定有它精微的結構。

▲圖1：丹納赫業務系統（DBS）

DBS現在已經由最初的生產改善的思想演變成一套理念、一套價值觀和一系列的管理流程，並且共同定義了，我們是誰、我們應該做些什麼、我們該如何去做。如下表：

1. 我們是誰？（公司的價值觀）

最佳團隊才能贏客戶講，我們聽改善是我們的生活方式創新引領未來我們爲股東奮鬥

2. 怎麼做事情？（流程和工具）

DBS的基礎戰略計劃戰略部署人才和組織發張研發的可靠性系統

3. 做什麼？（工作方式）

引領方向驅動創新和增長通過DBS來領導建立人員，團隊和組織行爲正直

原丹納赫經營體系DBS總監李國新女士提到，在丹納赫業務體系含有以下八大基礎工具。

1. 傾聽客戶聲音（VOC）

2. 價值流程圖（VSM）

3. 標準化工作（SW）

4. 業務流程改善（TPI）

5. 改善的基礎（KaizenBasics）

6. 5S

7. 問題解決的流程（PSP）

8. 可視化日常管理（VM/DM）

“問題解決流程（PSP）在所有工具系統又顯得尤爲重要，因爲它是工作語言，是每個管理者必須熟練應用，李老師做了重點講解：

同很多企業的管理體系一樣，丹納赫的DBS中也包含各種管理工具。表面上看與其他體系所用的工具並無大異，但當你走入丹納赫實地體驗，就會發現這些工具非同一般的執行力與作用。

在丹納赫員工的管理工具箱中，最常用的是PSP（解決問題的流程，Problem Solving Process）。管理的過程主要是解決問題的過程，管理者的能力，首要的是解決問題的能力。正如世界經濟論壇報告所指出的：無論是在過去2015年還是未來的2020年，排在人工最爲關鍵的十大技能第一位的始終都是“複雜問題解決”的能力，其次纔是批判性思維，創造能力，人員管理能力等等。

解決問題的方法和工具有多種，最流行的有六西格瑪的五步法（DMAIC），福特汽車公司的八步法（G8D）、豐田的TBP等。

丹納赫的PSP中採用的是四步法（DIVE）：確認，調查，驗證與執行，確保維持。其實，這些方法工具並沒有本質的區別，都是遵循戴明的PDCA循環。叫什麼名字，分幾步走也不重要，重要的是用：幹什麼用？誰來用？如何用？用的結果？

首先需要明確的是：什麼是問題？不少經理人將問題侷限於“出事”和“惹禍”等不良後果，其實問題的定義不只限於不良後果，而是指“差距（GAP）”，即目標與現實之間的差距。解決問題就是減小、彌補這個差距。

無論是工作，還是生活，我們時刻都面臨着各種各樣的問題，質量的，效率的，人員的，安全的，資金的.......。但在丹納赫，除了這些客觀存在的問題外，還要去找問題，即“創造的問題”（Created Problem），例如，提出更高的挑戰性的業績目標，而這些目標的現實可能需要三年，或者更長的時間的努力，所以工作中總有問題需要解決。

在丹納赫，解決問題的隊長都是帶人的主管及以上的經理、總經理直至行政副總裁，普通員工大多是參與者。一般來講，如果任何一個公司或部門或團隊的指標連續三個月沒達標，就要做問題解決的流程，做了之後指標仍然達不到，就要使用新的工具，上升到改善（Kaizen）層面了。

通過運用丹納赫問題解決流程，員工將展現一種技能：能找到問題的根本原因，然後找到有效的、可維持改進結果的對策。

從PSP這個工具的應用可以看出，問題解決流程來自豐田的TBP問題的解決系統，以PDCA爲基礎，以A3報告爲載體，成爲全體員工的共同語言。丹納赫業務體系的工具是管理人員必用的工具，是公司大小會議和日常工作的語言，而且是唯一的語言，使得工作效率非常高。

丹納赫人切身體會到DBS是比任何一家管理學院的(E)MBA都落地，市場價值都高。這一持續改進的體系DBS是被證實的確保Danaher成功的管理系統，從廣度、深度、顆粒度，從戰略到執行推動了Danaher公司文化和業績的全方位發展，指導和考量着集團日常活動，不僅關注於生產製造，覆蓋公司全面管理——戰略部署，這是丹納赫的核心能力和服務內容，是其增值服務的核心。

四

結語

通過以上看出以六西格瑪爲核心的通用電氣的管理系統與丹納赫以精益爲核心的DBS系統的差異性。到底是否這兩者的差異性導致了丹納赫與通電氣經營成就的不同呢？歡迎大家留言討論。

通用電氣這次換帥，是歷史上第一次引進非通用自己培養的人才來當CEO，是看重卡爾普14年來的卓越成就，還是更看重丹納赫25年來的優異表現，還是看重丹納赫後邊的DBS系統的威力？是否打算引進DBS爲管理系統來替換或者叫改造以六西格瑪爲底層的管理系統？

老房子着火，是最難救的。著名的DBS能否讓老樹開新花？。