原標題:供應鏈管理考慮的四大客戶需求

真實案例

採購

我們客戶收到貨說損壞嚴重，外包裝壞了不說，裏面的零件很多都被壓壞了。

供應商 東莞皓強實業

貨出廠的時候我們全部都認真檢查了，貴司驗收也是正常的，全部都是合格的。問題不是出在我們這裏。

貨代 深圳聖豐物流

我們送貨到客戶手裏的時候，客戶是現場驗貨合格簽字的，如果不合格他們不會簽收的。簽收了說明貨沒有問題。

問題出在哪裏？如何規避？

在上海一次西門子供應商的培訓課上，學員面對客戶投訴產品破損是廠商責任還是物流商的責任爭論不休。作爲職能部門情有可原，而如果作爲供應鏈管理者來看，則是理解失誤。在供應鏈管理中，客戶的需求常被理解成對產品或者服務的需求，而非對於供應鏈的需求。對此，筆者結合了五年培訓數百家企業的反饋總結和歸納，發現客戶對於供應鏈的需求無非在於以下幾個方面：

需求一：減少補貨前置期 （Lead Time的縮寫LT）

無論是製造型企業，還是流通型企業，對補貨前置期的壓縮要求可用“永無止境”來形容。因爲補貨LT直接關係到自身庫存水平與風險承擔。在筆者的一篇關於供應鏈管理之本的文章中曾指出，“供應鏈管理的本質乃庫存的有效移動。有效內涵非常豐富，包括時間、地點、質量、數量、對象、產品等指標的合適性，否則導致供應鏈的波動，增加了浪費。”結合個人經驗，補貨前置期通常有以下六大手法來提高：

一是減少訂單P/O波動性。特別是MTO（Make-to-Order，按單定製生產）模式下，LT本來很緊湊，你一波動，就導致系統重新排程，不穩定性增加。做好這一點，需要採方對物料分類，對物料根據需求特性設計合適的庫存，無論終端如何波動，傳遞到上游的需求是平衡的。

二是縮短整備時間Set-Up time。整備時間改善將增加排程彈性，如可以購買新設備、機臺重新設計變更、使用電動或氣動輔助設備、安裝快速夾持設備、IE改善、使用標準零件工具來實現。不做大額投資，僅通過軟性管理技術將獲得不錯的效果。

三是解決生產線上瓶頸。如果在前工作站前安排緩衝、控制材料進入瓶頸工作站速度、縮短整備（換模）時間、增加瓶頸工作站產出量、調整工作量分配、變更生產排程等軟性管理技術可獲得不錯的改善效果。

四是管理運送時間。可以從改善距離、頻率、運輸模式、3PL選擇（third-party logistics的縮寫，第三方物流）、空間利用率方面來改善。

五是壓縮信息處理時間。如儘量開發EDI（不同行業軟件已廉價，實現不再是大公司的專利）、利用BAR CODE技術自動識別、交互式多媒體技術、減化審批流程等來實現。

六是供應商管理庫存（VMI）。如信息系統直接對接，獲取客戶需求計劃、設置最低最高庫存、寄售制等來實現。

需求二：緊急交付

很熟悉的場景

採購

我馬上下采購單給你，10000個CNC加工件XXX，老規格。明天可以送貨給我們嗎？緊急需求。

東莞皓強實業 童總

感謝對我司的信任。沒有現貨哦，上次是我多幫你做了一些庫存，你說是最後一批，我就沒有再備貨了。最快也要10天左右吧。請理解！

緊急交付正常嗎？

終端需求隨機性是任何類型供應鏈管理都不可迴避的，問題根源還是庫存責任承擔。筆者從事供應鏈領域十餘年，但仍未想出一個徹底方法解決這一問題，不過倒是可以提供一個思路：

一是規避；規避緊急交付就是管理需求，這是供應鏈管理者的首要責任，而非只關注自己的一畝三分地。如果抱着鐵路警察各管一段思想，天天忙於應對就不足爲怪了。在筆者服務的客戶中，好多公司都實施了S&OP項目（銷售與運營規劃流程），可以緩解部分壓力。

二是減少；從減少緊急交付數量來看，最簡單方式莫過於合同約束，增加庫存來應對。

三是應對；應對緊急交貨常見的手法就是設分庫，當然，只是對少數VIP客戶，有響應的價值才值得。

所以筆者常提，供應鏈管理不是交付及時性管理，而是交付柔性能力管理。

需求三：退貨逆向物流服務

送貨的貨代可以退貨嗎？

採購

貨已經收到。請幫忙把上次不合格的產品運回去。我司倉庫實在是空間有限。

貨代 中豪國際貨運

不好意思哦，我們和貴司的供應商皓強實業是合作關係，只負責送貨額。退貨的事還真幫不上忙。送完貨我們就回自己的公司了。

很多客戶希望一旦送貨貨車上有空間，就能把退貨商品放上去運走，而實際操作中不太現實。因爲供應商多采用第三方物流，車輛往往受第三方物流指派，職能單一，單票送貨任務完成就被派往一個工作點，而非客戶一廂情願所想就能實現的。

需求四：實施供應商管理庫存 （VMI）

VMI

所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本爲目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自爲政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。

----生意匯商學院補充

客戶當然這麼想，歸根結底還是一個庫存風險轉嫁的做法，在客戶需求地附近設置倉庫，按客戶需求設置最高最低庫存量，根據客戶需求快速響應。

從企業角度講，則是分散了庫存，導致庫存基數加大。執行起來也困難重重：

是產品生命週期終結，最終庫存誰來買單？

是最高庫存究竟多高是合適的？

是真的值得這樣做嗎？

是信息系統能實現無縫銜接嗎？

如果能明確這四個問題，方可減少VMI風險。

以上四種客戶需求，是筆者服務數百家公司常見問題提煉，而不僅僅只是這些，還有比如希望對電商客戶提供D2D（Device-to-Device，設備到設備）；共同參與預測過程；所有問題對接一個對接人；還有如文章開頭提到的減少包裝破損……這些理應作爲供應鏈管理人士基本出發點，儘管你的優先級有所不同，無論如何，將其作爲自身供應鏈能力提升目標都將給你帶來意想不到的回報。