黑馬課堂

殺手鐧：組織管理

殺手鐧指數：☆☆☆☆☆

可複製指數：☆☆☆☆☆

授課導師：彭劍鋒 華夏基石管理諮詢集團董事長

授課場景：黑馬營18期組織管理模塊

一家企業最重要的事情是什麼？

華夏基石管理諮詢集團董事長彭劍鋒說，是活下去並持續成長。市場不承認明星，只承認持續的勝利者、成長者。那如何才能活下去並持續成長呢？

彭劍鋒教授在黑馬營18期組織管理模塊中，講述了《 突破發展瓶頸，實現持續增長》的底層方法，精選部分內容分享給你。

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任何一個企業在成長中都會面臨衆多煩惱和瓶頸，而且在創業時期、高速成長時期、組織成長時期，每個階段面臨的問題都不一樣。即使像華爲這種已經成長爲千億美元級的企業，每時每刻也還在面臨各種危機、挑戰和問題。

一家小企業怎麼才能成長爲一個能活下去並持續壯大的企業呢？這是我今天想要跟大家探討的。

01

活下去並持續成長

是企業發展的最高戰略

企業生存發展的核心命題是什麼？無論規模大小，活下去，並保持持續地成長是企業的最高戰略。

前一段時間我在阿里的明星班講課時說，你們叫明星班，我是不贊成的，你把自己當明星，下一月可能就是流星。市場不承認明星，只承認持續的勝利者、成長者。所以我很贊成黑馬的叫法——黑馬成長營，持續活下去，保持持續成長，這是創始人始終要關注的。

企業家始終都被成長所困擾，創業時如何規模成長，做到規模以後，思考如何持續成長，如何有效、有品質地成長......企業戰略本質上是成長戰略，企業管理就是成長的管理。

我們這一代的企業家，有幸趕上了一個好時代，這個新時代，可以用兩句話概括：第一，品質發展與創新驅動時代；第二，數字化與智能化發展時代。

雖然中國經濟處於下行期，但是數字化、智能化給企業家帶來全新的發展機遇。商業模式的顛覆使得很多新興企業不僅能夠彎道超車，還能夠實現跨越式、指數級增長。

對於中國企業家而言,在這樣一個時代肩負着兩大新使命：

l 如何打成爲具有全球競爭力的世界級企業?

l 如何成爲行業領袖與隱性冠軍?

我個人認爲,對於絕大多數企業家而言,不一定都要成爲華爲,做成世界500強,也可以成爲細分領域中的產業領袖或隱性冠軍，中國企業不缺500強，缺真正具有全球競爭力的500強，更缺具有持續生存力和行業競爭力的產業領袖與隱型冠軍。

一、成爲世界級領先企業

怎麼才能成爲具有全球競爭力的世界級領先企業？首先必須瞭解世界級領先企業、的績效具有什麼特徵。最近我們研究團隊提出了世界級領先企業的六大績效標準:

第一、領先的經營規模與行業地位，包括三項子指標：

1）營業收入；

2）全球市場佔有率；

3）全球標準話語權。

第二、領先的技術與創新能力，包括四項子指標：

1）研發費用投入佔；

2）發明專利數；

3）產品領先（產品市場競爭力與新產品產值率、產品盈利能力）

4）人才領先（領先的頂尖技術創新人才與領導人才）

第三、領先的品牌影響力與品牌價值,主要包括：

1）擁有較高國際知名度和美譽度的品牌

2）品牌溢價與品牌價值

第四、領先的全球化能力，包括：

1）全球化產品市場指數；

2）全球化戰略業務佈局；

3）全球資源配置能力。

第五、領先的運營效率和經濟效益，包括：

1）淨利潤；

2）淨資產收益率；

3）全員勞動生產率。

第六，領先的價值主張與最優管理實踐，包括：

1）領先的行業長期價值主張（生態、環保、社會責任）

2）領先的公司治理與商業模式

3）領先的最優管理實踐成爲全球學習標杆

符合這六條，就能說是具有全球競爭力的世界領先企業，這是中國未來一批偉大的企業家要追求的目標。雖然中國有120多家企業進入世界500強，但符合這六個標準的企業不會超過5家。

真正符合全部標準的，各項指標都在85分以上的，我認爲僅華爲一家。

華爲的成長一直保持每年複合式的高速成長，銷售收入突破了千億美元，去年一年盈利了近六百億。更重要的是研發投入，2018年，研發投入1015億，佔整個銷售收入的14.1%。

在1997年幫助華爲起草基本法的時候，就規定每年從銷售收入拿出10%投入研發，近十年的研發費用4800億。持續的研發投入使得華爲的國際專利申請書2008年開始就是全球第一，尤其是華爲在5G上的國際專利申請佔全球的36%，全球領先。

但一個企業即使做到華爲這種地步，仍然面臨生死存亡、能不能活下去的問題。有人問任正非，你現在最焦慮的是什麼？他說每天都在思考，華爲能不能活三年。

二、成爲隱形冠軍

對於我們在座的新一代的創業企業家而言,我們的世界級企業夢想是什麼?我認爲不一定貪大,而是要成爲細分領域的產業領袖,成爲隱性冠軍。

德國赫爾曼·西蒙(H. Simon)教授認爲:一個國家若想取得出口成功，確實需要大公司，但是如果想做到表現超羣，必須依靠哪些具有強大國際競爭力的中小企業，後者就是隱型冠軍。

德國哈曼教授認爲“隱形冠軍”有兩類：一類，綁定大企業，爲大企業做配套服務。另一類，在細分市場上把產品、技術做到極致。生產技術或工藝國際領先，單項產品在國內或國際市場上佔據絕大部分份額,但社會知名度很低的中小企業。

隱形冠軍並不是只求小、做專，他們同樣有宏大的目標，有做世界級領袖的雄心。但是這種世界級領袖是追求產品和服務能夠賣到全世界去，所以它能夠保持專注，專注一個相對狹窄的領域，在一個狹窄領域死磕。

隱形冠軍都幾大特點：

第一，有宏大的目標，有在細分領域做世界級產業領袖的雄心。

第二，有自己獨特技術與領先的產品。

第三，跟客戶關係長期而非常深厚,獲得客戶信賴。

第四，盈利能力很強,純利都在百分之十以上。

第五，這些企業都是長期價值主義導向,不投扤,都是追求做百年老店，具有持續性。

第六，全球化策略，把產品化策略和全球營銷、全球銷售結合在一起。

第七，創新能力極強，每年研發投入佔比在7%以上。

第八，和最強對手PK ,就是要想成爲隱形冠軍就要去要求非常高的市場，而不是要求低的市場。

按照哈曼的說法，德國的隱形冠軍最多，有1307家，美國366家，日本220家，中國最少，只有五六十家。

德國典型隱形冠軍

在品質發展時代，中國企業家不再是追求盲目做大做全，而是要追求做精、做專、做強、做好、做久，成爲行業隱形冠軍，成爲細分領城的行業領袖。

02

管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師

我們可以從最優的標杆中學，從失敗和挫折中反省，從相互交流中獲取智慧，但我們不要太癡迷於課堂知識。

現在許多企業家不缺知識和眼界，缺的是行動。對企業家而言，擁有多少知識不重要，重要的是在企業實踐中應用知識、轉換知識、創新知識。所以我主張，每一門課不要試圖將老師講的都消化、吸收，而是每門課受到一點啓發,引發你對企業問題的一個思考，採取一項行動，這門課就值了。

我在數百家企業做過諮詢，見證並幫助華爲、美的、六和、歌爾、蘇寧等企業的變革成長，也看到很多企企業由盛而衰，比如南德、實達、達因......我還帶領團隊研究了全球50家企業的發展史，寫了30本書，發現一家企業從小到大，從優秀到卓越有兩個規律：

1、企業沒有成功，只有成長。成長中有煩惱和瓶頸，任何企業在成長過程中都會碰到難以繞過去的坎,都會歷經苦難,企業要堅定信念，不斷突破，才能實現持續成長。

2、沒有成功的企業，只有時代企業。企業想要從優秀走向卓越的唯一選擇是順應時代人勢，持續奮鬥，走出舒適區，主動變革與創新，做一個時代企業才能實現基業長青。

一個企業在成長髮展中會面臨很多問題，不同的階段面臨的問題不一樣，解決的方法也不一樣，我們一定要清楚企業發展的階段及特點。

03

企業成長的五個階段

我們華夏基石把企業的成長利劃分爲五個階段，任何一個企業從小變大，甚至成長爲世界級企業，都離不開這五個發展階段。

一、創業成長

創業成長階段企業主要靠靠企業家精神和創意驅動。這是一個試錯階段，企業拿商業模式、產品或技術等到市場上去試錯。

這個階段企業家是大業務員，是產品經理，事事都要身先士卒。這時候要的不是運籌帷幄，而是先解決生存問題。

什麼情況下會生存不下去？要麼是商業模式行不通，要麼是產品拿到市場客戶不買單，緊接着就是現金流斷裂，沒錢發工資，沒錢投市場。現金流是創業企業生存底線，一定要守住，不一定要盈利，但是要保證現金流充足。

創業階段最需要資本支持，要讓投資人對你有信任，看到未來的成長，相信你的商業模式未來會取得成功。比如京東，至今仍是虧損狀態，但投資人相信他，願意持續投入。

創業期還有一點特別重要，就是黑馬成長營的營歌中唱的——堅持。很多創業者做到59分的時候，加把勁、咬咬牙，堅持一下，坎就邁過去了，但關鍵時刻頂不住，選擇了放棄。最後的勝利者，很多時候是靠最後的一哆嗦，堅持再堅持。

度過了創業期，商業模式成功了，產品賣出去了，市場認可了，企業會進入到第二個階段，機會成長階段。

二、機會成長

企業創業一成功，就會發現機會撲面而來，多得讓你難以選擇，進入高速發展期。這時候企業既靠企業家驅動，又要靠幾個能人或明星員工，這些人幫你攻山頭、打勝仗。但企業的個人能力還是大於組織能力，企業處於一種非規範、濃縮性野蠻成長的狀態。

這個時期面臨的問題是什麼呢？一方面是企業家錢一多，感覺一好，就開始自我膨脹，很容易高估自己憑直覺做決策的能力,決策非理性，盲目亂投，急於做大，結果發現手上的爛牌越來越多，攤子鋪得越來越大，業務多頭、規模大了，反倒不掙錢。

另一方面，企業高速成長，人才跟不上，管理跟不上,處處冒火,三個鍋蓋要蓋六口鍋,蓋不過來,缺乏組織管理能力。企業家成爲救火隊隊長，疲於奔命。

企業成長會受制於企業家個人的精力和能力所限，老闆天天24小時不睡覺也忙不過來。沒有團隊，沒有職業職能體系幫助來支撐，開10家店可以，開100家店就亂了。

機會成長階段要做的，就是在感覺最好的時候迴歸理性，開始做頂層設計和戰略佈局。企業家的自我轉變與自我超越尤其重要，企業家是企業成長的天花板,過去老闆習慣什麼都自己幹，現在突然要靠專業團隊幹，他不一定能適應，如果企業家無法自我超越，企業就沒辦法真正搭建起專業化的管理體系。

一個企業能做多大，取決於企業家的追求、企業家的境界、企業家的胸懷。在這個階段，企業家要做的事：

第一，要有頂層設計，重塑文化價值觀，重新迴歸到我究竟要把這個企業做成什麼企業。我把這些人聚集在一起，要做一番什麼樣的事業？一定要把這個問題想明白，這是企業家的追求、使命核心價值體系。

第二，優化公司治理體系，發育組織、打造團隊、導入管理體系，尊重專業。要引進職業經理人，加大對人才的培養，不能只靠老闆一個人。尤其是學習的時候，帶着團隊一起學習，而不是隻有創始人學習。

三、組織成長

企業經歷了這個階段，就會進入到第三個階段，組織成長階段。絕大多數創業企業，都到不了這個階段，這個階段叫具有戰略意圖的成長，具有要素支撐的成長。

你已經形成了自己的核心能力，你的商業模式是穩定的，競爭策略是有效的，有獨特的企業文化，有一定的管理含量，人才與組織培養機制已經建立起來了。這時候企業可以支撐從幾個億到幾十億，甚至到100多個億，甚至千億級企業。

到了系統成長階段問題也很多，如何進行業務流程再造，如何解決系統成長過程中的長期和短期的均衡問題，授權的問題、官僚主義的問題、流程僵化的問題。這些問題企業都要致力於通過體制的調整、機制的創新去改變。

四、分櫱成長

做到了100億以後，甚至上千億以後，中國的企業面臨的問題就是分櫱成長的問題。像京東、順豐、我認爲這些企業都面臨第四個瓶頸，分業櫱成長。

什麼叫分櫱成長？就是依託主業，長出了新大的分杈或分枝，企業有了新的戰略增長點。主業做到一定程度以後，進入到一個瓶頸期，這就要開始尋求企業新的戰略業務、新的戰略增長點。

比如京東、順豐,做到今天,主業己經成爲巨無霸,難以有新增長，只有尋求新事業、創新業務的增長突破，否則難以持續成長。

再看華爲，它過去做交換機，現在進入大消費品手機，手機未來五年要做到1萬億。但華爲的野心，絕對不是手機，華爲的野心是手機、彩電、電腦一體化，三屏合一，用一個平臺、一個系統。它這套體系一出來，基本上可以通喫，這就是分蕖成長。

爲什麼很多企業不能分蕖成長，最重要的是什麼呢？兩個東西：

第一，這個企業能不能真正產生準企業家出來。就是你的文化是不是足夠包容，能不能像華爲找到餘承東這種企業家人才。餘承東有企業家的創新精神、有個性、敢犯上。在華爲，兩次被華爲的任職資格體系評價爲不合格。

在華爲兩次不合格是要下崗的。但任正非慧眼識珠，認爲有潔僻的人不能當領袖,有個性，偏執的人才恰恰是新事業的開拓者,而過於裝逼的職業化的人才是很難開拓新事業的。

人才的培養有兩類，一類叫之字型，就是職業化人才。建立嚴格的任職資格標準及職業化升遷路徑，按部就班人才。還有一類人才叫坐火箭，要破格，企業家人才和頂尖的創新人才，絕對不能走之字性，一定要破格。90%的人要走之字形培養路徑，10%頂尖的人才是破格培養。

第二，有沒有賦能平臺。華爲一開始就建立了十大平臺體系，能夠爲新業務賦能。新業務藉助公司平臺，能夠迅速做大。但是很多企業沒有平臺，新業務孤軍作戰，你的文化又將有個性、有創新精神、有領導力的企業家人才扼殺了，新事業怎麼可能成功，怎麼實現分蘗成長呢？

五、整合成長

企業發展的最後一個階段，是戰略重構、整合成長階段，這時候企業進入一個新創業歷程，開啓新戰略、新模式和新產品的驗證。

每個階段面臨的問題可能不一樣，但是每個階段有工具方法可以用，我認爲這些工具不需要老闆學，老闆只要知道就可以了，要讓職業經理人、專業人才去學。爲什麼我要反對老闆做那麼多作業，做完以後，下面的人沒啥可做了。

企業家就是企業家，不要上完學後變成專家或職業經理人。企業家要保留個性、甚至保留缺陷，不要追求完美，太完美讓你失去創新。老闆要儘量讓別人幹，你引領，讓優秀人才有成就感。除了戰略問題，大部分管理實踐方面的作業都可以安排給下面的人做。

華爲花在管理實踐上的諮詢費360億，到現在全球33個諮詢公司，先後爲它提供各種工具方法。爲什麼華爲不可複製呢？第一，華爲的產業毛利率很高。第二，華爲趕上了一個好的通信行業的大發展。

雖然這些東西不可複製，但是華爲很多管理工具和方法，很多理念對中國企業來講，還是值得學的。

我們在做管理實踐時，一定要根據自己的發展階段來做，不要迷信標杆，也不要迷信理論，要選擇適合自己的工具方法，要不斷的去實踐。企業家要相信自己、做自已、做好自己！

更新自己，重做產業

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