微影資本唐肖明：與創業者一起“all in”是最好的陪跑
在影視行業的巔峯時刻佈局體育，在O2O瘋狂的年代重倉新媒體，在AI與科技火熱的窗口挖掘內容......無論外界風口如何變化，微影資本始終沿着消費力的遷移，默默耕耘着“文化+”的產業生態。
於是，從冠軍冰場、體育之窗，到十點讀書、羅輯思維、凱叔講故事，再到鬥魚、蜻蜓FM，微影資本不斷將行業頭部公司納入自己投資版圖的同時，作爲“產業連接器”所釋放的能力與價值也愈發明顯。
在創立的5年時間裏，微影資本掌舵近60億基金規模，累計出手近80次，41%的項目成功進入下一輪，上市與併購退出7起。
然而，一切成績、回報、資源都只是結果，真正將這羣文化創業者凝聚在一起的獨特“人格”，大部分源自微影資本的“老大哥”——唐肖明。在20年投資生涯中，他最顯著的標籤就是文化產業的“拓荒者”與“推動者”，而通過對兩家投後企業的深入採訪，我們從他身上看到了兩個不一樣的定義。（點擊瞭解加入微影·文創*消費產業黑馬實驗室）
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“我們現在有很多股東，但我一直是按照微影資本和其他投資方,或者肖明(唐肖明)與其他投資人,這樣來劃分。雖然他投的錢不是最多的，他的身份也不是最顯赫的,之所以這樣來劃分,核心就在於四個字——志同道合。”
——夏軍，靈思雲途CEO
大衆、寶馬、寶潔、伊利、中國工商銀行等國內外知名品牌營銷服務商
所謂志同道合，要分內外兩層來看。
肖明與我年齡相仿，所以我們人生成長的背景和經歷也都比較接近，彼此親近感會強一些。而他也是創業起家，做的同樣是營銷與廣告的業務，因此當他後來再去做投資的時候，就能夠理解這個行業最艱難和困惑的地方是什麼，我們共同話語就會比較多。
從品性上來看，我們都願意做專業的事情，安安心心紮在業務上，不願整天誇誇其談。所謂物以類聚人以羣分，很多彼此的默契和信任也是這樣建立起來的。但這些都是外部的、表面上的志同道合，真正內在的志同道合，我認爲是“和而不同”。
靈思走過很多冤枉路。過去我們對資本其實很不理解，因爲我們所在的行業，時間和人才是我們最大的邊界。我們花了5年時間進入例如寶馬、保潔等大型企業的供應商名錄，客戶和流量不是靠錢買來的，只能靠實力。而一旦成爲這些企業的服務商，同樣意味着預付款以及賬期的保障，基本“不缺錢”。
所以當我們準備在香港IPO的時候，都未曾拿過一次融資，但是當肖明告訴我一定要啓動數字化戰略的時候，我一下就接受了。因爲當時我們討論了很多企業未來發展的解決方案，而數字化是最能建立業務自循環的方式，但又是最夢想化的。如果放在今天，任何人都明白數字化營銷的正確性與必要性，但是在2008年，在我們躊躇的時刻，肖明幫我們堅定了方向，這是他的厲害之處。
當然，他的判斷也不總是對的。因爲創始人才應當是最懂行業、最懂企業的，投資人更多是鏈接與陪伴。而微影資本最爲可貴的另外一點則是“不同意，但支持”。
當時，有一個新媒體商業獨家運營的業務機會擺在我們面前，但就在簽訂合作的時候，卻遭到了我們內部非經營決策部門的全體反對，而外部股東包括肖明也都表示不同意。
原因很簡單，一方面是由於從營銷轉向媒體，存在很大的跨行試錯風險；另一方面新業務前期的團隊與各項成本投入很高，對公司經營帶來巨大的考驗。雖然做成意味着公司將創造出新的業務增長點，但如此的戰略選擇確實面臨着非同一般的壓力，可謂放手一搏。
但即便是在這樣的情況下，肖明最後卻並沒有在董事會舉反對票，還是支持了我們的決定。用個不太恰當的例子來形容，就像是你的老婆執意要去做整形，你雖然嘴上不同意，但最後還是要陪她去醫院，幫助她做術後調理，還要一起承擔可能“眼歪嘴斜”的後遺症。
而在剛運營的前幾年，我們確實遇到很多問題，也持續處於虧損的狀態，但微影資本一直全力幫助我們對接客戶、匹配資源，在我們背後默默地奉獻。如今，這個業務不僅成功創造了多項媒體行業之最，在商業和品牌的收益上，也都成爲行業公認的第一案例。
我個人總結，在這種“不同意，但支持”的背後，其實是雙方對於創新的志同道合。如果一家企業或者一家投資機構，不能主動地去尋求創新和突破，沒有一顆折騰、革命的心，很難成爲行業中的佼佼者。
“單是對接合作的微信羣，老唐（唐肖明）就已經幫我拉了不下4、50個了。無論是在我們虧損最嚴重的時候，還是在我個人最困惑的時候，每次找到他，都能感覺到他是跟我們站在一起的。與其說他是一位投資人，實際上更像是我們的超級合夥人。”
——王元昊，國泰慧衆創始人
“stronger me,生爲強者”IP創始人
10月底第三季度報表出來的時候，我拿去給老唐彙報。看到我們今年營收有2000多萬，基本實現盈虧平衡，他一開始是不相信的。
實際上，起初連我自己都有點不太相信，因爲2018年我們還是一家虧損3400多萬的企業。去年年低，老唐特意叮囑我說2019年很可能經濟危機，讓我們格外小心。
而經過一年的努力，我們甚至可以在春節之前做出一些盈利。用老唐的話說，這是一場經典的絕地反擊。
燒錢燒出一片絕地
2017年我放下經營了5年的做棋牌賽事的公司，踏上了籃球產業的征途。
起初選擇的切入點是做中國大學生3v3籃球賽，一方面是因爲3v3參與門檻低、羣衆基數大；另一方面是當時還沒有官方的運營機構和體系，是一塊很有潛力的市場空白。
於是我們在8月拿到了體協認證的“5年+5年”中國大學生3v3籃球賽獨家運營權，9月和微影資本敲下2500萬的投資，10月、11月分別與貝克（美國著名籃球訓練師）和馬布裏（美國著名籃球明星）簽下合作協議，可謂一路高歌猛進。
當時的思路是想通過打造一個頂級的籃球賽事IP，然後延伸到籃球培訓，快速拿下市場份額。憑藉這一“宏偉藍圖”和滿腔熱血，我們在2017和2018兩年幾乎是傾盡所有，共計投入了近5000萬，我個人也墊了近1000萬。
萬幸的是，IP打造還算成功。我們不僅把“Stronger Me，生爲強者”這個品牌推進了NBA，還與天貓、優酷、周杰倫、林書豪、李易峯等大咖機構和明星打造了系列節目，甚至見證了中國大學生3v3籃球聯賽的隊伍在世界聯賽中取得總冠軍。
但不幸的是，我們在籃球培訓上走了彎路。本來是想通過在全國大規模開籃球培訓加盟店的方式坐穩市場，但幹着幹着問題開始逐個暴露：其一是明星教練供不應求，培訓的產品和體系不夠；其二是培訓場地資源有限且成本逐年上升，但客單價又做不上去；其三是自身團隊能力欠缺，無法實現業務的快速推進。
IP一片火熱而企業經營卻一片冰冷，再加上整體經濟環境的惡化，2018年我們着實陷入了“冰火兩重天”的絕地。於是我把情況如實彙報給老唐，向他尋求建議。
雖然直到現在我都認爲之前的戰略方向是對的，但是創業就是要學會朝着目標曲折前進。
經過幾次與老唐極爲深度的溝通之後，我逐漸找到了一些打破局面的思路，而隨着微影資本幫忙對接的行業資源逐步到位，反擊的號角正式吹響。
首先，我重新梳理了籃球培訓市場的需求，發現中國籃球培訓發展不如美國的原因，一方面是場地與時間資源的限制；另一方面則是多年來籃球培訓體系與專業教練員人才的缺乏。隨着國家對籃球運動的鼓勵，與家長對孩子身體素質的重視，籃球培訓教練員在未來將是一切的核心。
於是，我從做籃球培訓加盟店的思路，轉換爲做籃球教練員的認證與培訓。由供給側切入，整合、擴大行業核心資源。並且在推行的過程中還意外發現，很多教練自帶學生資源，幫助他們提升教學能力的同時，也爲他們提高了客單價。
同時，我將馬布裏等明星IP資源重新分配，打造了籃球文化遊學的項目。在傳統的籃球夏/冬令營產品的基礎上，以明星IP的成長路徑爲主線，將籃球精神和文化與訓練結合，將產品的效果與口碑做到了行業極致。
在組織層面，我將80多人的團隊砍掉了一半多，重新引進了國內頂級的籃球訓練專家，專心打磨教練認證體系與培訓產品。並且與中國大學生體育協會、中國中學生體育協會、中體協、北京籃協等機構建立合作，共同頒發相應的資格證書。
這樣“三板斧”下來，不僅公司營收翻了一倍，由於賽事+培訓+遊學產品體系的完善，我們的品牌信任度也越來越高，吸引了中國移動咪咕等大批新合作伙伴的加入。
