2020年已經過了一半，這半年我們經歷了疫情來襲、全球經濟衰退等的挑戰，加劇了這個時代的不確定性，下半年，我們面臨的形勢可能依然嚴峻。

面對如此多變的外部環境，企業該如何化危爲機，甚至看到未來行業發展的大趨勢就成了非常重要的話題。

疫情期間，金融科技企業宜信表現亮眼，旗下財富管理板塊業績逆勢上揚，新增客戶同比增長82%。這樣的發展離不開宜信的“成長型思維”和未來先見的能力。

今天，我們邀請到了宜信創始人、CEO唐寧，讓他爲我們詳細解讀宜信的“531”戰略是如何推動企業不斷重塑自己並完成超前佈局的，希望對在迷茫中徘徊的中國創業者、企業家，對想把握未來發展趨勢的你有所啓發。

本文來自微信公衆號： 混沌大學（ID：hundun-university） ，作者：唐寧（宜信創始人、CEO），本文由唐寧在“混沌大學”分享課的內容整理而成，題圖來自：電影《西虹市首富》劇照

一、企業要有的兩種能力：成長型思維&未來先見

大家好，非常高興來到混沌大學，分享我和宜信同事們的實踐。

2006年正是看到了中國的中小微企業極度缺乏金融的支持，我和同事們創立了宜信公司，幫助中國的企業家、創業者解決相關問題。

我有幾個觀點， 一是一個組織一定要有“成長型思維”，不浪費任何一場危機 。

所謂“成長型思維”就是說明天會更好，不論今天的外部環境如何，總能從中抓住機會。我跟同事們說，有兩類企業，一類企業是因爲疫情所以達不成這個，做不了這個，所以收入、利潤會下滑，客戶流失會加劇，聽起來很合理，因爲遇到了疫情這麼嚴重的百年不遇的情況。但還有另一類企業，卻因爲疫情看到了用戶行爲的變化，是新的機會。我們說“成長型思維”是後者。

二是未來先見。

我們談戰略，大家總說，一個有戰略的企業、企業家、團隊，應該能知道企業幾年之後往哪裏去。的確是，那麼你如何能知道未來會長成什麼樣子呢？我希望今天這個框架能對大家有幫助。

今天我希望通過宜信財富的案例，讓大家跟我一起回顧我們是如何把“531”發展戰略提煉出來，並且落地的。

我們財富管理業務的品牌叫宜信財富，是面對高淨值、超高淨值這樣的羣體，怎麼界定這樣的羣體呢？

這個人羣如果打標籤的話，大部分都是企業家、企業主，主要都是中國改革開放40多年在房地產、製造業、進出口等傳統行業取得輝煌成就的，我們叫“創一代”，也是“富一代”。

如何服務他們呢？如何抓住他們的需求，特別是我們剛纔講的未來的需求呢？結構性的變化是什麼呢？

第一，他要傳下去。當我們2015年獲得中國第一批家族辦公室牌照的時候，家族傳承的需求還不這麼明顯，但現在已經非常明顯了。已經處於50多歲、60多歲、70多歲的一代，有着迫切的需求，把自己的企業、財富、價值觀，傳到下一代。所以，5到10年之後大家會看到，100萬億將會轉手，這個過程中蘊含着無窮無盡的機會。包括如何幫助客戶的企業做好現代企業治理的設計；包括如何幫助二代變成“創二代”，能夠把企業家精神發揚光大，而不僅僅是富二代；包括如何幫助客戶實現家企分開，家庭財富、企業的資產風險分開；如何幫助客戶一代二代在一起做公益，實現愛的傳遞，價值觀的傳遞。

第二，這100萬億資產的配置將會有翻天覆地的變化。剛纔談到，由中國到全球一定是跨國別的配置；一定是權益類爲主，而非房產、固收爲主；一定是另類投資佔大比例，像“耶魯模式”之中，一級市場的私募股權、風投創投，二級市場的對沖基金、量化策略，所有這些都會使我們100萬億的資產組合產生根本性的變化。這個是財富管理和資產管理重大的發展機遇，它的增長也遠超我們過去的百分之幾、百分之十幾的增長。

除了資產配置，就是母基金。這個詞可能大家聽起來還相對比較陌生。我給大家舉一個例子，我想聽衆之中有很多跟創業、科技創新類企業相關的朋友，最重要的一件事，可能就是要爲自己的企業融資，大家很熟悉真格基金、IDG資本、華創資本、啓明、經緯等等。那提一個問題，他們的錢從哪來？

他們投資機構也要融資是吧？別看他投資，其實投資機構融資也是重要的工作，他們錢的重要來源就是母基金，那麼大家又好奇了，母基金的錢從哪來？

宜信財富母基金的錢是來自於中國的高淨值、超高淨值人士。中國改革開放40多年，傳統經濟的贏家創造了財富，但他們希望把財富投入到未來40年之中，投入到新經濟之中，投入到大數據、雲計算、消費升級、醫療健康之中，這樣才能讓他們成爲未來的一部分。而我們的母基金就是做這個事的。

二、什麼是宜信的“531”發展戰略

接下來，談談戰略“531”說的是什麼。

這個“5”就是企業每5年重塑自己一次，雖然可能很多朋友講，我的企業剛剛創立不久，離5年似乎還差好幾年，但是我想跟大家講，時間過得很快，我現在感覺2006年創業的時候好像就在昨天，你今天的所作所爲，就是在影響自己企業3年、5年之後會長成什麼樣子。

另外有朋友可能會問，爲什麼是5年重塑，不是3年，不是2年，現在的競爭這麼激烈，花5年是不是有點太長了？你真正要確保這個新能力，新肌肉長出來，牢牢成爲組織的一部分，不會因爲一個高管離開了，或者什麼事情發生了，整個能力就消失了，就要每5年重塑自己。

我覺得亞馬遜是一個很好的例子，當時我在華爾街，見證了亞馬遜早年的成長，那時有一份研究報告，說它在用創新的互聯網賣書模式，要顛覆260億美元的市場。亞馬遜1997年就上市了，它要通過賣書顛覆一個260億美元的市場。

如果亞馬遜一直堅持這樣一個定位，那最終也只不過是把這個市場都獲取了。大家知道亞馬遜今天的市值是多少？1.2萬億美元，遠高於它23年前作爲一個上市公司希望顛覆的260億美元市場。

跟剛上市時候比，今天的亞馬遜，書的業務佔整個業務很小。那它做了什麼呢？不斷重塑自我，亞馬遜說我既然在網上可以賣書，那也可以賣別的東西，於是開始賣別的東西。我既然可以在線上賣很多東西，那我也可以線下賣很多東西，然後又線上到線下。既然賣東西賣得這麼好，有非常強大的中後臺，有非常引領的基礎設施，那就可以把這個基礎設施輸出給各行各業，這就是它的雲服務，現在亞馬遜的雲服務全球領先。

這個“3”說的是怎麼重塑。其實這個3也很簡單，就是如何把大象關到冰箱裏，用三步——打開冰箱，把大象推進去，關上冰箱。開個玩笑，戰略沒這麼容易，但是從邏輯上也這樣。

我們 首先要有極爲清晰的大方向 ，也就是說到底咱們5年之後、10年之後往哪一點去，那個B點應該非常清晰，不能有說不清道不明的大方向。

然後是基本正確的路徑，怎樣從今天的A點到我們說5年之後、10年之後的B點，這樣的一個路徑。

還有就是堅定而靈活地執行。大家說這兩個詞是矛盾的，怎麼可能既堅定又靈活？其實是這樣，在原則的層面上，一定要堅定；在術的層面上，在具體打法上，要靈活。

最後這個“1”是1箇中心，是以客戶未來的需求爲中心。舉個例子，我們總說如果瞄着客戶今天的需求去做，等你把能力建立起來了，客戶的需求也變了，你總是在跟隨。其實滿足客戶需求應該像打飛碟，要瞄着它要去的那個地方打。所以你要瞄着客戶未來的需求，構建自己的新能力，幾年之後與客戶變化的需求在那個點完美會師。

三、宜信是怎樣重塑自我的

那麼我們來看宜信的重塑之路，大家對於五力模型都非常熟悉，我會順着這樣一個工具跟大家報告下，5年之前，我們是怎麼思考財富管理業務的。

瞄準客戶未來需求找方向

首先談大方向。我們5年之前有什麼？當時無論高淨值、超高淨值人羣也好，中產大衆富裕階層也好，小白也好，主要的投資機會一個是房地產，當時房市很火爆。還有一些互聯網金融投資，包括餘額寶等也很火爆。除此之外，還有信託產品、銀行理財產品等。

那麼對於高淨值、超高淨值羣體來說，我們如果看歐美，在他們的組合之中，權益類佔一半以上，所謂權益類就是一級市場的風險投資、私募股權，二級市場的股票、對沖基金等，這些要佔一半以上。此外，另類資產也佔了很大比例。什麼叫另類資產？就不是股票、債券這種所謂的標準化產品，而是門檻更高，必須是可投資資產在600萬、1000萬以上的合格投資人進行的包括風投、創投、私募股權、對沖基金等投資。

而另類資產的佔比，在高淨值、超高淨值人士和很多歐美的機構投資人的資產組合中都是大比例的，但在中國非常小，以及如果有也是錯的。

所以當我們5年之前看到了一個巨大無比的市場，是中國的高淨值、超高淨值人士。在改革開放40多年這樣一個既短暫，但同時財富創造效應是人類歷史上前所未有的大環境下，有近100萬億可投資資產被創造出來，而它的配置卻與西方的正確配置邏輯很不一樣。5年之前，大家談財富管理都是在買賣理財產品，而西方的理財是從資產配置開始的，不管你有100萬還是10個億，談投資首先關注的是這個組合長什麼樣，關注的是有多少是短期投資，多少是中期，多少是長期，多少是流動性強的，多少是流動性弱的，多少是我們說的一級市場、二級市場、房地產、保險保障、固定收益......這樣一個組合邏輯是第一位的。而在中國,當年沒有這個事，但它們符合當時我們社會經濟發展的階段，符合當時客戶認知的水平。

但是5年之後，隨着我們經濟的發展，中國的經濟、企業靠創新、科技驅動，不再靠房地產驅動。那麼你的投資邏輯也要發生變化，過去投的是買房，那今後來講要投的是科技創新類企業，很不同了。

所以2015年我們看到的未來，是以資產配置爲中心，是以科技創新經濟、數字經濟爲底層資產，而要投到這些高風險、高收益的投資機會之中，又必須實現風險分散的邏輯，就是母基金。當時我們看到了這些，我們就要爲之建立起新的能力，在這5年之中長出新肌肉，才能在5年之後的2020年，作爲中國頂級財富管理機構，與客戶那時候的需求完美會師。

依據自身能力圈確定方向

那麼我們想要去B點，如何能夠通過差異化的獨有領先能力得以滿足？也總有同事問我說唐寧，咱們跟螞蟻金服、騰訊這些機構相比毫無優勢。我說你在說什麼？我們服務的是同樣的人羣嗎？螞蟻金服服務中國的成功企業家羣體，高淨值、超高淨值人羣嗎？一個成功的企業家有10個億的可投資資產，1個億的可投資資產，會找螞蟻金服提供全方位的全球資產配置解決方案嗎？

與此同時，我們的目標羣體也不是成千上萬的長尾小白，因爲騰訊有流量，我們沒有這些，我想推任何一個東西給小白，小白哪裏知道我的存在。各有各的資源稟賦，各有各的差異化定位。

那麼從我們給客戶提供的價值點角度來講，高淨值、超高淨值人羣，他的需求比較多元，除了投資理財之外，還包括我的企業如何傳給下一代，我如何學習新經濟、數字經濟等等。

在過去5年之中，客戶的需求市場跟2020年如此不一樣，我也有一個預見，到2025年客戶的需求又會跟今天非常不一樣。那麼需要我們做什麼呢？就是看到B點在哪裏，長成什麼樣子，並且堅定地去到B點，那我們勾勒的路徑是什麼呢？就是我們講的理財要用“黃金三原則”做資產配置，然後整個財富管理要投資、生活、傳承、學習、公益，滿足客戶全方位的需求，那時候你就可以是他的貼心財富管家了。

四、如何讓變革落地

保持溝通

那麼現在我們談談變革，你看到了由A點到B點，你看到了資產配置，你看到了母基金，但是你改變組織是非常難的。

當時我們的同事在做什麼？賣產品，因爲客戶想買產品。我跟同事說，打住，你現在賣的這些產品不是錯，但是相當一部分不面向未來，或者說雖然面向未來，但是你還要學新東西，比如你要學創投、風投、私募股權、母基金。你要不再把單一項目、單一基金推給客戶，要推母基金。

同事跟我急了，說這多難呢，客戶就愛單一項目，你給他推一個母基金，這個母基金會投基金，基金會投企業，然後等上10年。客戶說，我也看不見摸不着，到底這投的是什麼企業，這個得多少年後纔能有結果，我無感，就不願意投。那就面對很大的這樣的挑戰。

我當時犯了一個錯誤，覺得我的這些好想法，同事們理解了，結果一段時間走下來後發覺，我遠遠走在了隊伍前邊。

我特窩火，說怎麼回事兒，我都看到了未來，看到了這個極其光輝的B點，怎麼你們還在這個A點打轉。但是大家說得也對，我們過去就是做這個的，我們做這個最順，你想說服我們做不同的事，還得繼續地努力。

所以我跟大家分享一個特別大的感受就是，在這種組織變革的時候，溝通特別重要，不是說因爲你是CEO，過去做對了一些事，你這次再做新的事，大家就信你，大家會更信一些，但並不會就跟着你，或者他也會跟着你，但他會比較慢，跟你期待的那個邏輯是不一樣的。那怎麼辦？

我說理不辯不明，那就組織辯論賽吧，所以我們全國各地搞辯論賽，正方就是支持母基金，反方是不支持母基金，居然反方獲勝了！我還得上去給反方頒獎，非常鬱悶。但其實反方獲勝也有道理，他們認爲並不是母基金這個模式錯了，而是市場、客戶和組織都沒有準備好咋辦？沒有人買你的東西，你再口吐蓮花也沒人買，或者說沒有同事有本事把它賣出去。

所以我上去就說你們這個獲勝是有道理的，但是我代表着未來，所以我一定要繼續跟你PK，只能通過一遍又一遍地溝通，而且還不是傻溝通。

基本正確的路徑

我們剛纔談到一個重要的邏輯，就是說你知道了現在在哪裏，知道了要去哪裏。那這個路徑怎麼畫呢？

大家看到我當時畫了四根柱子，當時就給同事講解。2015年時，他就是跟客戶賣產品，而且只是一種產品。那麼到了2020年，我們就要以資產配置爲核心，滿足客戶多元需求，那你還差好多東西，所以第一根柱子是單產品；第二根柱子就成了多產品；第三根柱子是除了賣產品之外，還有提供服務，客戶也需要公益慈善，也需要學習新經濟、學習擁抱未來等。所以回頭看下來，是不是有點像亞馬遜，大概是這樣一個邏輯。

怎麼能夠過去呢？

咱們說5年重塑要建立起新能力，長出新肌肉，我們談幾個核心能力——國際化能力、投資能力、科技能力、綜合服務能力，這些不能僅僅是中國的，必須是全球的。這話說起來容易，是全球的就意味着你要有國際化視野，國際化人才，比如在美國市場，就要找到在美國搞投資最優秀的人，並不是限制在這個華人圈子中。

堅定靈活執行

我們有一個特點，就是千萬別試圖解決所有問題，因爲問題太多了，能力有限，所以要去一個個解決。但是哪個在先很重要，我到全國各地去搜集問題，組織變革之中一定要接地氣，同事就開始吐槽，這個不好、那個不對，我們文化很好，大家跟CEO說什麼都可以，於是就真的說了很多各種各樣的問題。

我也跟大家講，我來到這兒的確是尋求問題，不幸的是，我只能解決其中最重要的，我能給你保證的是，我這個問題簍子一定接住了你的問題，但不必馬上解決，我是有次序地去解決，有這樣的一個優先級，好就好在我這個簍子大概6到12個月就清空一次，所以你的那個問題差不多也能解決。

但是你抓住那個主要問題的本事就特別關鍵，到底要解決哪些主要問題。我們一個個資產類別，也不會同時都上，那不可能。你一個年輕的同事再有經驗，你跟他說在原來的基礎之上，同時學習私募股權、對沖基金、保險保障、海外......他絕對瘋了，這個不同類別也得一個個的學，但是先學哪個後學哪個呢？這也有學問。

未來你會看到各行各業，都有越來越清晰的這種差異化定位。中國市場過去的一個大毛病就是“亂”，你既做這個又做那個，上下游不清晰，爲什麼中國的合作很難實現？通常都是張三跟李四合作，最後張三把李四的事也做了，李四把張三的事也做了，結果發現大家都成了競爭對手。沒有一個清晰的定位，其實很難合作，你總擔心我的制勝祕訣被對方瞭解了，但是術業有專攻這樣的一種能力，我覺得特別重要。

最近埃隆·馬斯克火得不得了，但我們母基金投資團隊沒投他。那大家說怎麼沒投他呢？

我們同事的理由我非常認同，他說你的下一隻基金，還能夠找到下一個埃隆·馬斯克嗎？或者說埃隆·馬斯克還會有那麼多新的創業公司仍舊給你創造下一個SpaceX、下一個特斯拉嗎？也就是說，要做真正的投資，就得將心注入，才能不只是看到表面浮着的東西，這非常重要。我們在執行過程中，一定要建立起頭部的、垂直的、細分的、前沿的能力。

五、以客戶未來的需求爲中心

我們剛纔說以客戶未來的需求爲中心，而不是跟着客戶今天的需求。因爲客戶今天的需求在面向未來時很多都是錯的，那我們怎麼辦呢？那你就要瞄着客戶今後的需求走。

雖然我們苦口婆心地把正確的事帶給客戶，但如果你帶的是特別高冷的東西，客戶不接受也是有道理的。

那我們怎麼辦呢？我們栩栩如生地做了小動畫，把母基金做成一隻母雞，然後它下小雞，那個母基金下了10只小雞，萬一一隻夭折了，那還是一個快樂的家庭，因爲小雞又長大了，又有雞蛋了等等。但是如果把錢都投到了一隻小雞之中，萬一這小雞出事了，就血本無歸了。所以我們同事就用這種方式去進行講解，客戶一看就懂了。

另外我們覺得特別難的事就是家族傳承。家族傳承的信託之中又有委託人、受託人、受益人，關係很多，底下客戶都暈了，我們就舉十字軍東征的故事、劉備白帝城託孤的故事等，誰是委託人，誰是受託人，誰是受益人，一目瞭然，用這種寓教於樂的形式去表達。

我覺得面向未來，你要有本事、有能力，去把未來的事講清楚，你得把窗戶紙捅破，才能去面向未來，否則客戶都對今天有感，你說5年後的事，誰願意跟着你去想那這長的事，而且還都是特別複雜的金融概念。所以我覺得以客戶未來的需求爲中心，一定要有相應的這種能力。

六、判斷企業能否成功的“六脈神劍”

最後想跟大家分享的，就是我早期作爲投資人，面臨極度不確定，得企業10年之後才能成功，才能上市，一等等10年，望眼欲穿，怎麼能知道你今天投的企業是10年之後能夠跑出來的呢？

我當時摸索了一套武功出來，叫“六脈神劍”，就是你用這六招去判斷這個企業是不是好，都是以“M”打頭的：

市場Market有多大；

模式Model有多好；

團隊Man有多強，Man的意思既包括男創業者，也包括女創業者，沒有歧視；資金Money有多充沛，是不是善於去獲取資金；

技術，當年是Mobile，現在更多是Machinelearning，有多好；

真正牛的企業就是能改變社會，有大殺器，就是第六招Motivation，就是爲什麼出發，現在市場不好了，疫情等等各方面嚴冬，這時還出發，還創業，克服艱難險阻，一定是真愛，那些所謂的虛幻、那種喧囂已經過去了，這種發自內心想把一件事做好，想把一個組織打造成精品，想爲客戶切實解決他問題，而且是未來真正關注的問題，這樣的組織有價值。

我們說“六脈神劍”的第六招，是非常少見的企業，這爲什麼獨角獸非常少，我們現在4000家企業之中，能夠覆蓋中國近40%的獨角獸，當時還不是獨角獸，我們投得比較早，不是說它成爲獨角獸再去投，是它還在獨角幼獸，甚至還是醜小鴨的時候，你就要看好它，然後你投資它，這纔有利。

最後來講，我們談面向未來，如何能夠未來先見。

我覺得作爲創業者，你要不斷去演練自己的這種戰略能力，像玩棋牌遊戲一樣得預先想好幾步，練就這種想出幾步戰略的本事。

還有就是向歐美學習。人家也向咱學習啊，很多機構都到北京、上海、廣州、杭州、深圳，去學習咱們今天的創新模式等，我覺得向先進者學習，特別重要。

還有要跟大家分享的，當然很多稍微小一點的機構現在可能還不太具備，但是今後會具備的，就是去投資下一代的創新。我們從5年之前開始就在中國及中國之外投資金融科技的創新，這樣就讓我們跟創新的最前沿產生深度的真金白銀的關係，你投資它，你就要去想，它如何能顛覆我。

我有時帶着同事去以色列、硅谷、華爾街，去參訪一家公司，一小時交談之後出來，上了車我就跟同事說，你看我們剛纔正在跟我們的掘墓人對話。他說的就是要怎麼幹掉你，既然發現他了，那我們可以通過投資他們，學習他們，或者以後跟他們深度合作，改變我們自己，不能這樣讓人家輕易顛覆了。

所以未來先見的一種重要方式，就是通過這種戰略投資方式，與未來同行。

本文來自微信公衆號： 混沌大學（ID：hundun-university） ，作者：唐寧（宜信創始人、CEO），本文由唐寧在“混沌大學”分享課的內容整理而成