原標題：申花保證亞冠資格再談爭冠 向美國知名棒球隊學習

今年南都持續關注中超聯賽商業價值呈現。早前我們完成了多篇系列報告，這次我們關注中超俱樂部商業操作的最新案例--7月9日，中超豪門上海申花正式對外發布了名爲"Blue passion（申藍湃）"的申花衍生商業品牌，這是根植於申花而又脫離競技層面的一個時尚品牌。此舉尚屬中超首例。

就中超俱樂部商業價值拓展而言，這是一次積極嘗試。由申花率先走出這一步不是偶然。自1994年足球職業化以來，申花是僅有的三家從未改名的俱樂部，其品牌價值已是一種客觀存在。同時申花還有上海灘作背景，多年來不管是贊助商的級別還是大牌外援的數量，在國內都是首屈一指，其市場化程度必然位居中超前列。近三個賽季，申花兩奪足協盃冠軍，其豪門位置得到鞏固，品牌價值得到進一步提升，這讓他們在這個節點推出新商業品牌的底氣更足。從聯賽的大格局和大方向上看，母公司輸血的空間將被收窄，俱樂部自主盈利是長久之計。申藍湃的誕生被視爲順應中國足球變革之舉。

上海綠地申花俱樂部總經理周軍是過去十年最成功的職業足球經理人之一，是這個圈子的代表人物，他親自策劃了申花新商業品牌，這也可見中超管理層逐漸意識到俱樂部的品牌價值不應該侷限於競技。

7月12日，南都記者專訪了周軍，他談到了對申花品牌的理解、對衍生品牌的策劃以及對中超商業化進程的判斷。

▲7月9日，周軍在臺上致辭。圖/@綠地申花官方微博

1.申花多年來不改名的原因

南都：申藍湃是申花品牌發展到一定階段的一種必然分化和拓展。從什麼時候開始意識到申花這個品牌超出了一支足球隊的概念？

周軍：我在（上世紀）九十年代初看申花的時候，它最早是一支很有官方色彩的球隊，表現形式不像今天這麼豐富。真正開始意識到申花不止是一支球隊是在2001年、2002年。在上海，甚至在國外出差，跟人聊天都會聊到申花，你就知道它不只是一支球隊了。

南都：申花這麼多年換過很多投資方，國企民企都有，名字得以保留，你覺得原因在哪裏？

周軍：愛申花。申花得以保留是投資人的內心是愛申花，不捨得去掉。也是考慮到申花已經深入上海人心裏，伴隨幾代人成長。它的影響力和存在感，決定了投資人的想法。每個投資人都希望申花能成爲百年俱樂部，成爲旗幟，成爲常態傳承。

南都：綠地從朱駿手裏收購申花的時候，申花球迷表達了保留申花名字的意願，吳總說過在俱樂部層面，申花名字的排序高於綠地，回顧綠地這個決策，你認爲做出這個決策的根本原因是什麼？

周軍：當時剛接觸足球，沒有考慮那麼多，想去掉申花，因爲申花有一些負面，怕影響集團的品牌。這很正常，從投資方品牌的角度考慮很正常。其它俱樂部換投資人，隨便舉例子，阿爾濱、廣藥，不都是這樣嗎。唯獨申花（以及國安）沒有，我們也要延續它的血脈。其實所謂負面，只是從單一維度來看，如果從360度來看，那就是一個複雜的形象。我覺得這個決定也展現了綠地優質的企業文化。

▲上海申花隊長莫雷諾。7月9日莫雷諾綠地申花公益基金成立，這是國內足壇第一個以球員名字命名的俱樂部專項公益基金。圖/新華社

2.一箇中超俱樂部如何打造商業品牌

南都：申花最早是一個電器品牌，後來是怎麼衍化過來的？

周軍：申花電器應該還存在，洗衣機。從2008年進入申花工作開始，我一直致力於申花在產品端要有突破。但這裏面牽涉到很多無奈的問題，當時的申花兩個字，註冊了很多品牌，有些註冊的品牌甚至超過93年，什麼申花鞋，申花房產，申花電器，太多了，要整合的話很困難。有些申花品牌的商標跟我們隊徽有90%相似度。假設你想去做申花鞋，可能不是人家侵你權，是你侵人家權。申花本身是從電器出來的。你可以說在中國足球裏27年曆史很寶貴，但對企業和其它品牌來講，27年也只是個小孩子。因爲這個大市場裏有很多"申花"，近些年足球俱樂部的經營者（在開發商業產品的時候）都會遇到一些困難。

南都：申花品牌的價值這些年已經在多個方面呈現，在傳統的商業層面（票房、贊助商、周邊品牌開發），申花有什麼領先之處？

申花：虹口球場容量有限，但我們票價幾乎是中超最高。不能單以現場人數來論。從阿內爾卡、德羅巴開始，中超真正有了大牌，是申花開始。這麼多年來，申花引進的球員裏，名聲和質量也是領先的。周邊產品開發我們沒有過人之處，從產品數量質量、註冊權、歸屬感上，這塊一直是有困難的。也因爲這個原因我們要做申藍這個品牌。

南都：相對而言，申花球迷的消費習慣有什麼特點？

周軍：申花球迷的消費頻次高；單品消費能力強；對於產品品質和設計感時尚性有很高的鑑賞能力。形成這三個特點也和上海這座城市的高度商業文明有很強的關聯性。

南都：從什麼時候開始醞釀申藍湃這個商業品牌？

周軍：我其實從2017年拿完足協盃冠軍就開始醞釀，覺得申花達到了一個高度，應該要有匹配的商業文化出來。受制於國內專業體育IP運營團隊比較缺乏，我自己工作也有變化，去大連了，計劃當時就沒有落地。2019年再拿到足協盃冠軍之後，這個念頭就更濃了。再加上現在特定時期，疫情期間比賽停頓，我們就把大量精力放在申花商業上。我們也在學習很多模式，包括莫雷諾公益。還有球員私下的一些設計和創意，我們也在整合，也是俱樂部的財富。

南都：申花和申藍湃是並行關係，還是旁支關係？

周軍：申花是競技品牌，申藍湃是今年剛出來，但它可以把申花多年積累的精髓以最快的速度融入。我們希望申花在專業版塊能獨樹一幟，也希望申藍能夠跟申花並駕齊驅，但現在它還只是小孩。接受新品牌的過程或長或短，但需要堅持，我們儘量把時間變短。當然我們也希望俱樂部能有好成績帶動它的呈現，但不會本末倒置。

南都：申藍湃這個商業品牌已經有產品了嗎？

周軍：我們也做了直播，出了幾款產品也比較受歡迎，但它開發節奏不會太快，我們更希望專注於商品的品質和設計，產品品質領域的深度是我目前更看重的，而非種類數量的寬度。我們希望申藍湃能夠把申花的商業統一起來，未來申花商業會以申藍湃品牌爲載體，主營四大業務模塊是"有型商品、無形品牌、體育產業+、球員IP"。

▲7月9日申花正式對外發布衍生商業品牌，這在中國俱樂部中是首例。

3.申花今年保證亞冠資格再談爭冠

南都：外界對申花要求蠻高的，之前有段時間球隊低迷了很久，所以三年來的兩個冠軍對申花的品牌是不是很重要？

周軍：申花畢竟經過震盪，從2014年開始才逐步重新打造起來，2017年拿了足協盃冠軍，但聯賽成績不好，有主場失火連續打客場等因素，2019年拿了足協盃冠軍，聯賽成績也不好，因爲更多精力在培養新人。申花確實還做不到兩頭飄紅。兩個冠軍對申花品牌的提升有很重要的作用。一個足協盃冠軍可以說偶然，但這麼短時間兩個冠軍說明它是有實力的。申花的文化是可以打硬仗的。

南都：2020賽季申花的板凳深度大大增加，球星很多，今年會向聯賽冠軍發起衝擊嗎？

周軍：申花每年的要求都是朝冠軍目標邁進。只要在申花這個團隊，目標一定是冠軍。大目標有的前提下，我們也會務實，今年特殊情況，賽會制，所有人都沒有經驗，很多困難會出現，有不確定性，但我們會以積極心態面對。很多隊員說封閉兩個月怎麼怎麼樣，我就說，你就跟鎮守邊關的將士去比比，你跟抗疫的醫生去比比，你們算什麼呢。如果連這個都不能克服還算什麼體育精神。我們的目標還是力爭亞冠資格，保證能連續打亞冠，然後再談爭冠軍獎盃。

▲4月20日，上海申花隊球員在場上訓練。圖 /新華社

4."紐約揚基是商業化學習對象"

南都：對於追求球隊成績和品牌商業價值開發之間的關係，你怎麼看？

周軍：目前中超俱樂部商業化領域發展比較慢，我們傳統關注的是競技層面。好像冠軍是值得尊重的，第二名和倒數第三名好像沒有什麼區別。很多俱樂部覺得成績好我做東西，別人才歡迎，成績不好你做很多東西，別人最簡單說一句，你先把球踢好再說。這是傳統觀念，沒有錯，競技體育嘛，本身就要競技。但你如果遇到一些外來不可抗力，俱樂部存活率很低，生存能力很弱。

中國俱樂部換老闆換得很多，因爲是輸血制，說得難聽點就是要飯的，就是寄生蟲，沒有造血功能。俱樂部要長期穩定發展，這個瓶頸一定要打破。曼聯的成績不是最好的，但商業可以媲美皇馬巴薩。紐約揚基，大家甚至會淡忘它是一支棒球隊，但它的商業品牌就做得很好。紐約揚基是我們商業化過程中學習的對象和努力的目標。我們要打破傳統，兩條腿走路。

南都：所以球隊成績和商業拓展沒有必然的聯繫是嗎？現在都倡導壓縮母公司供血，提升俱樂部自己運營能力。

周軍：每個俱樂部要有自己的特點，冠軍人人要爭年年要爭，但只有一個，它三年五年爭不到，它是不是要滅亡？它應該從俱樂部品牌價值、球員形象、青訓價值來支撐俱樂部。成績可以給城市帶來榮譽，但其它東西也可以帶來很多。光以成績來論就完蛋了。

俱樂部是綜合性的，是個產業。現在國務院、體育總局包括中國足協都有要求。疫情淡化了一些東西，其實大家現在過得都很辛苦，從這兩年的轉會市場就能看出來。其實近幾年我們已經在考慮，不能總之伸手找集團要，我們在轉會市場上的經營理念，有人說我們是在買菜，但你現在想想，很多俱樂部，現在人人要買菜。現在上面有引導，而且現在切實的世界經濟環境和中國經濟環境也要求我們去買菜，你能挑挑揀揀爲什麼不？你能追求性價比爲什麼不呢。你爲什麼要去浪費呢。我們一直在這麼做，申花的投入本身是很理性的，我們也算領先一步。我們本身做了很多準備。

南方都市報