2009年，百思買（Best Buy）全盤收購五星電器。被收購時，五星電器旗下擁有17000多名員工，全國170多個店，當年銷售規模120億元，在江蘇市場佔有率一度達到60%，佔據全國家電連鎖中蘇寧、國美之後的第三把交椅。

汪建國是五星電器的創始人。2009年，汪建國離開五星電器再次創業，成立五星控股，10年來創立了孩子王、匯通達、好享家等三家獨角獸企業。

孩子王是中國母嬰童商品零售與增值服務品牌，是基於用戶關係經營的創新型新家庭全渠道服務商，一站式滿足0~14歲孩子及準媽媽的各類需求；匯通達從大家電切入，以夫妻店爲支點，通過S2B2C模式撬動鄉鎮市場，目前覆蓋了18000個鄉鎮的12萬家店；好享家專注於家庭舒適智能系統的集成化解決方案，連接和賦能100多個核心城市的1500多家網點，是中國舒適智能家居行業最大的雲服務平臺。此外還有新的企業在孵化。

近日，汪建國講述了他的經營管理理念。

01

經營的本質就是一個字：人

回到做企業的基本面或者說經營的本質，就是一個字：人。爲什麼說商業的本質是人呢？有一個小故事。

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之前有一道菜是活魚。一條魚洗好以後把鱗打掉、肚子剖開、內臟拿掉，背上割幾刀，肚子上割幾刀，用兩條溼毛巾分別抓住尾巴和頭，放到油鍋裏炸，炸好加上調料，魚就可以喫了。喫魚的時候，魚的眼珠可能還在動，尾巴可能還在翹。有一個叫王老二的廚師說，這還不稀奇，如果我來做活魚，喫完了魚肉，尾巴還在翹，眼珠還在動。

於是很多人開始研究王老二是怎麼做魚的。有人說是“流程”比較好，因爲刀功厲害，沒有動到筋骨；有人說不對，是“制度”比較好，放油鍋裏炸的時間剛剛合適……這些都重要，但最根本的是什麼？還是魚。

王老二選魚是親自選，魚販子很煩他，買幾條魚左挑右揀，因爲他不僅挑魚的品種，還挑魚的精神狀態，魚洗完放在砧板上的時候要寧死不屈才行。企業的本質其實就是這兩點要做好：一是挑到王老二，二是挑到好的魚，事情就簡單了。

與一個企業相關的無非是四類人：一是用戶，二是員工，三是合作伙伴，四是政府、媒體等社會的人。

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今天我重點談兩類人：用戶與員工。之所以要把用戶和員工兩類人串起來講，是因爲離開用戶的組織是沒有根基的，離開用戶理解的企業文化是不靠譜的，離開用戶去找的員工再優秀，可能也是不合適的。

02

用戶：關係-信任-信賴-情感

根據我的理解，商業的本質就是創造顧客，並不複雜。顧客首先是“人”，之前講顧客都將其當作一個模糊的概念，但數字時代的用戶是千人千面、活生生、有血有肉的人，再籠統地講顧客、用戶，已經做不好生意。

既然顧客是“人”，要怎樣才能懂他們？首先要跟顧客建立關係，建立關係還不行，還要讓顧客產生信任；產生信任還不行，還要讓顧客產生信賴；產生信賴還不行，還要讓顧客產生情感。

其中，人與人的關係最複雜。在員工與顧客建立關係方面，我們花了不少時間。

比如，在孩子王發展初期，我沒有搞複雜的流程制度，只定了一個簡單粗暴的要求：孩子王每個門店每年都要搞1000場與顧客的交流活動。我認爲只有與顧客交流互動，才能建立關係。

光有關係還不行，還要產生信任。如何讓顧客信任呢？只是靠營業員站櫃檯、推銷商品是不可能讓顧客產生信任的。我們把所有的一線員工首先變成育兒師，要取得勞動部頒發的牌照，要懂得育兒知識，跟顧客交流時首先給顧客幫助，解決顧客的難題，以此爲核心，逐漸產生了顧客信任。

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只有跳開簡單的商業買賣，才能贏得顧客信任。

如何從信任到信賴？要主動給顧客提供一個方案，而不是簡單提供一個商品。比如，對新手媽媽來說，現在的App太多，信息量太大，如果站在用戶的視角，用同理心換位思考，就應該直接爲用戶提供解決方案，而不再需要她們再到處去搜尋。

最後是產生情感。這是一種非常強的黏性。比如，孩子王的黑金會員馬上要突破100萬，這是收費會員，媽媽們願意買卡，是因爲產生了信任，建立了情感。

再以匯通達爲例，它的用戶是每一個鄉鎮裏賣電器、賣農資、賣農機的小老闆，現在覆蓋了18000個鄉鎮的12萬家店。爲了與他們建立關係，我們用的是天網、地網、人網“三網合一”的策略。所謂“天網”，是一切在線化，以信息爲紐帶將小老闆們連在一起；所謂“地網”，是要幫小老闆們賺到錢，以利益爲紐帶將小老闆們連在一起；所謂“人網”，是以情感爲紐帶將小老闆們連在一起。三網連在一起才牢靠。

03

組織：抓兩頭，帶中間

接下來談第二類人：員工。

企業內部的人也有分類：高層、中層、基層。總的來說，頭腦要明、腰桿要硬、手腳要靈。

一線員工是我們的手和腳，瞭解一線員工是創始人、CEO的重要功課，但據我觀察，創始人、CEO對一線員工的關注程度、接觸程度普遍不高。

我一直十分關注一線員工。我認爲要重新認識一線員工，一個重要原因是，時代不同了，用戶變了，員工也變了。以前，資源、信息都在老闆那裏，員工只是執行者，但現在有了智能手機、移動互聯網，員工也開始掌握資源、信息。

我們把一線員工每一個人都當作個體，人人都是CEO。如果能把個體激活，我們就可以重新定義員工，一個人做得好可以相當於一家企業。我們的思路是爲這些個體的人去創造好的平臺，創造他的機會。當所有員工產生了自驅力，類似亞馬遜說的“飛輪效應”，就能產生想象不到的能量。

一線員工激活的機制、文化必須創始人或一把手來做，中層幹部不可以，甚至高層也不行。

頂層設計：虎、鷹、狼、狗

頭部的頂層設計也非常重要，重要的是搭班子。

曾經我聽人講過一番很有道理的話。

第一，團隊中必須有一隻鎮山虎，往那一坐就能把團隊鎮住，否則企業就是脆弱的；

第二，要有一隻高空的鷹，團隊中必須有一個人不拘泥於眼前，要擁有戰略眼光，去研究未來的事情，否則很難成功；

第三，還要有會叼肉的狼，要有人能把錢賺回來、把生意做起來；

第四，還要有一隻看家的狗，要有人算好賬、管好財，管理好。

五星控股同時搞這麼多家企業，對我來說最具挑戰的就是配備這個班子。我不要CEO配，而是親自來配這個班子，因爲CEO也有離開的風險。

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組織最重要的，一是基層班子，一是高層班子。創始人不需要什麼都管，抓兩頭、帶中間就可以。

04

文化：激發每一個員工的心聲

怎樣將組織串到一起發揮效力呢？要靠文化。

企業文化的內涵是什麼？文化要能激發每一個員工的心聲，通過這種心聲去影響更多的人，所謂“心聲”就是一種成就事業的願望。對創始人、CEO來說，要想一切辦法激發每一個人，而不只是少數人。

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文化是什麼？

首先，文化是方向標。最核心的東西是價值觀。什麼是價值觀？價值觀就是你主張什麼、反對什麼，一定要清晰。

第二，文化是黏合劑。如何讓人融在一起？靠的就是文化。比如，我們有尊重每個人、讓每個人成功的價值觀，掃地的員工也不能瞧不起。在五星，一個人即便再差，也要挖他的優點，發揮他的優勢。這種文化能把人和人黏合在一起，你擅長做這個，他擅長做那個，每個人都有優勢、都得到認可、都有自信，就能相處。

第三，文化是定心丸。我們的人才流動性相對來說比較低，特別是集團的創始團隊，基本上沒有一個離開的，跟着我一起打天下的人最長的有30多年了。重要原因是你可以給他一顆定心丸，不會因爲形勢的變化而虧待員工。

以上是文化的第一層理解。

對文化的第二層理解是，文化是一種氛圍，也是一種習慣。比如在五星控股，一個重要的氛圍是學習的氛圍，在快速變化的時代，沒有學習力肯定沒有前途，另外還有開放的氛圍，之前的比較邏輯、競爭邏輯要變成共生邏輯。

以下爲問答節選

問：打造組織時常說尊重個人、成就他人，但有時候可能會變成老好人，這並不是最好的狀態，如何看待這種困惑？

汪建國：確實，文化做到一定程度，容易形成以情感爲核心的家文化，但我個人的觀點是，企業不是家，企業是企業，家是家。企業就要按照企業的套路來做。但也不能輕易給員工貼標籤，一貼標籤，員工就很難在一個老闆手下一直幹下去。

判斷一個人的好壞，重要的是兩個方面：一是能動性；二是業績。爲什麼兩個都要看？因爲有的時候他本來有潛能，但是因爲你把他安排在了不合適的位置，他才產生不了績效，比如頂頭上司排斥他，那你就要給他創造條件。在一個組織當中，應當適當地創造雙向選擇的環境，領導可以選擇員工，員工也可以選擇領導，不能簡單地判斷一個人。

有的人說生意不好就是人不行，不能這麼絕對，但是生意不好，通常是人不行。我做零售時，通常店長一換就馬上見效；三個月不見效，就再換一次，馬上就見效。人還是最根本的，不輕易給他貼標籤的原因是要給他機會。

問：線下團隊與互聯網技術團隊之間的認可度常常比較低，在團隊的融合方面您有什麼建議？

汪建國：有本事的人往往都有個性，尤其是掌握技術的人跟傳統產業的人在一起更是明顯。無論怎樣，兩類團隊是需要融合的。

我在五星做的事情很簡單，比如每年開文化例會，我就把這些人放在一起，在幾天時間內打破界限、打破分工，有的時候要玩，有的時候要喝，更重要的是在一起搞小組PK賽，每個小組都設一個CEO，都混合各個崗位的人，讓他們通過非正式的方式進行互動。你做思想工作，給他灌輸理念，讓他們改變習慣，都比較難，唯一的辦法是把他們混在一起，讓他們互動。

一個關鍵點是要打破職能分工。之前，我們的組織也是按照採購、運營、信息、物流、行政等不同職能條線進行設計的，這些職能都是必需的，但效率十分低下。流水線式的作業是工業時代的思想。

俄羅斯有一個寓言。三個人栽樹，一個人專門挖坑，一個人專門放樹苗，一個人專門填坑，分工協作的效率很高。但是有一天，放樹苗的人請假了，挖坑的人說，我只會挖坑、不會放樹苗；填坑的人說，我也不知道放什麼樹苗，只有填坑我才能拿工資。於是，一個人拼命挖，一個人拼命填，請假的人也沒有錯，但最終一棵樹苗也沒種上。

這個寓言聽起來荒唐，但企業中不放樹苗的例子比比皆是。比如，採購端和銷售端彼此抱怨，但採購仍然拼命採，銷售的人仍然照常賣，最終庫存越來越多，週轉越來越慢。

怎麼辦？動刀子，改組織，建立以用戶爲中心的組織體系。之前技術也許認爲自己很牛，那就讓他們下到財務、業務、HR部門去服務，貼近需求，組織分分合合，最終都是爲了業務服務。

技術是工具，在這一點上，一些互聯網企業也許應該向阿里學習，儘管阿里的技術團隊規模很大，但阿里的文化也非常強大。

問：在用人這件事上，現實與理想常常有落差。比如在一個業務還沒起來時，你按照兩三年的預期找一個人才，他可能因爲事情不夠大而不願意來，如果先用手頭的人，等業務長大之後又要換。您如何解決？

汪建國：戰略跟組織的匹配問題，也就是人的問題，是我現在仍然要面對的最大的問題。有很多設想沒法實現、沒有去做，就是因爲找不到匹配的人。我通常是先人後事，沒有人就先不做，做了反而會出事，要先把人培養出來。

人的培養有一個過程，我也經歷過這樣的痛苦。我的定位是讓更多有志者成就事業夢想，但有時候他們也想做，就是一下子做不出來，所以很多時候都是我先做CEO，同時迅速培養人。

說做裁判、做教練，哪有那麼簡單。本來說不下去踢球，但看他們踢得不行就想下去踢一下，踢進去了還好，踢不進去，示範作用也沒了。有時候我站得高一點，他們在場裏面跑，我不跑，我看清楚那個球可能有機會進去，就下去踢一下，這也是領導者的一種示範。

問：我已經是第二次到孩子王了，看到一些改變很有感觸。孩子王發展這麼多年，每一步戰略決策好像都踩到了點上。印象中每年孩子王都會提出一個戰略關鍵詞或者一句話，這個詞或這句話的誕生過程是怎樣的？背後的戰略決策過程是痛苦的還是簡單的？

汪建國：過程還是挺痛苦的，因爲方向最重要。企業的方向對了、目標對了，路徑實現總會有方法。

這件事是我在早些年開始做的，我提出過一些核心理念。比如，2009年我提出，孩子王要從經營商品到經營用戶，這一點帶來的改變很大。原來是賣貨，但對不起，現在賣貨不是你的責任，你要做的是經營用戶，要思考用戶在什麼地方、怎麼與用戶互動、用戶怎麼獲取、怎麼讓用戶產生信任……這個主題改變了孩子王的命運。後來，我還提出過從滿足需求到創造需求，等等。

之後每一年我們都有關鍵詞，核心點在於，我們在發展主賽道的同時一直在不停地尋找新的增長曲線、新的增長點，也就是新的方向。比如去年孩子王提出“全面數字化、全面服務化、全面平臺化”，一下子就長出了兩個分支：一個是育兒平臺，一個是成長平臺，從商品拓展開去，增加了培訓、教育、旅遊等產品。提出口號的目的就是爲了指揮打仗。

使命是終身的，比如孩子王的“讓每個童年更美好”。願景是十年做一次。整個五星控股原來的願景是“讓更多的有志者成就事業夢想”，現在還可以用，但我們又加了新的願景“圍繞美好生活，創造美好未來”。未來十年，五星控股要圍繞美好生活去創造美好企業。爲此我們提出了“一體兩翼”，“一體”是整個集團的產業主體，“兩翼”是星納赫產業資本平臺和星創匯孵化加速平臺。

十年做願景、五年做戰略、三年做規劃、一年做預算，每年做預算前都要重新調整更新，每年都會基於戰略、現狀以及下一年的主題方向和增長目標提出新的關鍵詞。

我們的增長要求很高，整個集團要求每年都有50%左右的增長，這對我來說也是一個挑戰。我有一個理念：高目標倒逼創新創造，沒有高目標不可能有創新創造。今年500億，明年就要做到700億，老路子是做不到700億的。

問：在孩子王參觀的環節讓我很震撼，能看出內功十分深厚。我最好奇的一點是，您從體制內到了企業，又開始創業，連續幾次轉變，都踏準了時代的節奏，現在也踏在移動互聯網、產業互聯網的浪潮上，請問您是怎麼做到的？

汪建國：孩子王的內功還不是太深，還在練。做零售沒有辦法，零售就是基本功加臨場發揮，沒有基本功發揮不了。所謂基本功就是對顧客的深刻理解和洞察。

另一方面，信息化時代如何與技術進行融合也很重要，我們不是簡單連接，連接是物理反應，我們要產生化學反應，要把互聯網的思想、互聯網的技術、互聯網的做法與傳統產業相融合。因此在產業互聯網時代，實體企業、傳統企業可能佔優一點。很多實體傳統企業最大的問題是，在應對互聯網時簡單跟互聯網連接，結果是自廢武功。

我個人的經歷確實跨度挺大。之前做過10年政府官員，後來在國有企業也做了差不多10年，1998年創辦了五星電器，後來把五星電器賣給百思買，又創辦了五星控股。這是我的弱點，也是優勢，就是不滿足於原來的現狀，總想要做一些挑戰性的新鮮的事情。另外，學習對我的改變也非常大。

給大家分享一個“瓶頸”的故事。要抓活的猴子怎麼辦，先找個瓶子，瓶子裏放一顆棗，猴子把手伸進去抓棗就被瓶子套牢了，它不肯鬆手就被抓住了。這就是“瓶頸”。人的成長過程與企業的發展過程都會遇到瓶頸，打破瓶頸在一定程度上並不是你獲得多少，而是你敢不敢放棄。放棄是獲得的前提，有舍纔有得。

還有一張圖給了我很大啓發。任何產業都有生命週期，在還沒有到頂峯的時候，就要選擇第二條拋物線。人也是如此，要看成長過程中有沒有第二條拋物線可以找。

這也是我當初賣掉五星電器的原因。當時電器行業已經進入無序競爭，天天打仗，這種生意已經沒有意義了。現在我所有的新模式基本都是避開競爭的。與孩子王類似的模式，我還沒有看到；匯通達的模式也沒有完全一樣的對標；好享家同樣如此。避開競爭也是一種競爭。

問：如何用五星控股的一套文化來同時管理孩子王、匯通達、好享家等多家公司，包括一家公司裏的高層、中層、基層？很多員工的高度也許還無法接受某些文化理念。

汪建國：作爲一個集團化的體系，做文化其實是比較困難的。五星集團旗下的企業性質不同、服務對象不同，文化一樣是不行的，但它們基因相同，核心價值觀必須一致，比如不騙人、不說套話等等。在此基礎上，我們要求每個企業建立自己獨立的二級文化，尤其要針對用戶來做，有一致性，也有很大的差異。比如，孩子王面對的用戶羣體要求員工必須有愛心；匯通達就是共享的文化，通過幫助別人來成就自己。

企業如何把文化末端化，是很重要的一件事。無論文化好壞，文化如果不能末端化，一線員工如果感受不到文化的力量，文化就是失敗的。另外，文化是幹部以身作則做出來的，不是講出來的。幹部怎麼做，員工就會跟着怎麼做，文化就是這樣建立的。

文化的力量非常強大，我建議企業無論大小，文化這件事都要花功夫做好。我們每一年都會花很多時間搞文化活動，很多企業認爲這是在浪費時間、沒有效果，但做好後你可以享受到意想不到的結果。這是我的深刻體會。

來源丨參加學院

分享丨汪建國

整理丨參加君

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