原標題：喫火鍋順帶洗個頭？海底撈爲了留客有夠拼

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海底撈最近多了一項“洗頭”服務。

推出這項服務的門店，是海底撈廣東清遠錦繡清城店。在這家店內，洗髮區域是一個相對獨立的特定空間，有點像一個小型美髮店，擺放着洗頭牀、鏡子、桌臺以及毛巾收納架等。

該門店工作人員告訴界面新聞，門店於2020年7月份開業，洗頭服務是從當年12月開始推出，原計劃是先試行一個月，目前已暫停服務，原因是這項免費洗頭服務獲得了不錯的反響，眼下門店正在向總部報批，希望審批下來能將這項服務作爲一個固定項目長期保留。

其實，海底撈兩年前在個別門店也有過類似的服務，不過當時只提供洗髮水、吹風機、護髮膏等物品，不提供“洗”的服務。廣東清遠錦繡清城店，可以算是海底撈首個正式推出“洗頭”服務的門店。

圖片來源：自媒體“火鍋餐見”

“服務好”，一直都是海底撈的一大招牌。無論是排隊等候時提供免費零食、水果，美甲、擦鞋服務，就餐過程中的細心關懷，還是去年部分門店爲女性提供就餐後的補妝包、化妝臺，爲小學生輔導作業等，都曾受到外界關注，也讓消費者自發地爲品牌做過口碑傳播。

作爲一種既可以留住客戶，又能帶來新鮮感、話題度、爲門店引流的舉措，推出各種新奇服務，已經成爲了火鍋店越來越普遍的做法。

比如，小龍坎曾推出定製的消食片等餐後消化服務；呷哺呷哺旗下的火鍋品牌“湊湊”在小酒館主題店裏爲年輕人提供了K歌服務；電臺巷火鍋等懷舊風火鍋店，會在店內擺放一些復古遊戲機、抓娃娃機等。

這些差異化服務的推出，跟火鍋這一業態本身的屬性有關。

作爲中餐裏是最容易標準化的生意，火鍋不需要大廚，除了流程外，產品也比較容易標準化，無論是底料還是淨菜、蘸料。差異化服務成了品牌們可以區別於同行的一種可行策略。

海底撈則是其中的佼佼者。在品牌創立之初，海底撈就希望通過服務來實現差異化。

1994年，海底撈在四川省簡陽開第一家店時，因爲不懂廚藝又是餐飲外行，海底撈創始人張勇只能通過熱情周到的服務留住顧客。他認爲，大多數客人分不出麻辣火鍋店口味的差別，在地點、價錢和環境相似的情況下，餐廳服務纔是火鍋餐飲的重要決定因素。

關於張勇是如何產生了這樣的想法，用美甲、棋牌和撈麪舞等服務打造出海底撈有別於其他競爭對手的特色，在《海底撈你學不會》這本書裏有過解答。此外，2013年，張勇接受華爾街日報採訪時也曾提到，在中國，他的工作最重要的內容之一是讓員工運營企業，很多令海底撈在中國大受歡迎的服務點子實際上都是員工們想出來的，比如爲顧客提供塑料袋套手機（以防手機掉到火鍋湯裏），爲長髮女顧客提供髮帶（以防她們的頭髮掉到湯裏）。

不過，服務周到的背後，也可能造成人力成本高企。根據海底撈此前的上市招股書顯示，2017年，它花了31億元在5萬名員工身上（其中4.9萬名是餐廳員工），相當於人均年薪6.12萬，遠高於呷哺呷哺人均3.9萬元年的水平。到2020年上半年，海底撈的員工成本已升至40.74億元，增加了4.23億元，同比增長11.6%，佔收入比重從31.2%增至41.7%。對此，海底撈歸結爲業務的擴張及員工薪資的提高。

爲了能降低其部分人工成本，海底撈也在順應消費者需求之下，推出了“請勿打擾”服務。

創立20多年來，海底撈的“柔性標準”的服務和管理方式得以奏效，憑藉這些它得以快速擴張，併成功上市。

不過，人性化的服務固然重要，但對一個餐企來說，味道和食品安全才是更重要的，也是考驗一個餐企專業度、是否能做得長久的根本所在。何況，隨着火鍋口味多元化的興起，行業競爭者增多，消費者的喜好變化更加難以琢磨，海底撈在擴張時將面對更多挑戰。