回想自己加入捷豹路虎三年來的感受，捷豹路虎全球董事、中國區總裁潘慶表示，三年時間經歷了其他成熟汽車市場可能需要七年才能完成的週期變化，“第一年增長，第二年持平，第三年下降，週期變化太快”。

但他同時認爲，對於已經過去的2019年，捷豹路虎已經完成了自己的“小目標”——穩定局面、恢復信心、重新恢復增長。

“我們確定了方向，也保持了信心，這些確保我們完成了2019年的既定目標。”潘慶表示。

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“全網”盈利

潘慶稱，2019年捷豹路虎主要通過五個方面來穩定局勢，分別是盈利能力，品牌建設，產品力，管理和開源。

盈利能力方面，捷豹路虎做到了2019年全網（經銷商）保證盈利，7-11月銷量平均增速達到了24%。“12月也不會低於24%。保持了連續6個月雙位數增長”。

爲達到讓經銷商“減負“的目標，捷豹路虎做了大量工作，包括不盲目制定銷量目標、優化庫存水平、提供業務對標報告，以及季度溝通和指導等，還推出了包括“網絡庫存深度管理”在內的管理工具，“2018年年底，捷豹路虎的庫存深度降低0.6，可以爲經銷商節省2-3億的現金流，他們可以騰出資金去做其他的事”。

品牌建設方面，捷豹路虎不會在行業低谷期間去省錢，“（這樣做的話）無法在車市恢復後獲得高速增長。我們的目的是達到捷豹路虎正面口碑的增長”。

數據顯示，捷豹路虎的正面口碑在2019年升了6%。

產品力層面，潘慶表示捷豹路虎不但要會造車，更要學會賣車。“新極光上市我們的培訓總投入增加27%，就是爲了讓每一個銷售成爲產品專家，把車子的每一個亮點都能找出來”。

同時全年有11款車實現了年款更新，並推進英雄車型戰略與品牌旗艦車型戰略，調整產品高低配比，更加貼近真實市場需求。

管理上，捷豹路虎實現了體系能力的提升，以及綜合能力的提升。圍繞經銷商推進精細化管理，以及風險管理等，繼續提升經銷商運營能力。

潘慶重點強調了捷豹路虎和新造車的區別就在於體系能力。“（新造車）創始人的設想無法落地，是新造車最大的瓶頸，就是因爲缺乏體系能力，這需要一個過程”。

最後一個重要方面就是開源。捷豹路虎通過聚焦銷售質量管理，包括流程標準和提升本地上牌率，推動經銷商“開源”。

“從新極光開始，我們開始實現潛客訂單系統性管理。以上都是爲了服務於終端，服務於客戶，一個體系一定要學會賣車。”潘慶說。

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“三個階段”

在潘慶看來，捷豹路虎的走勢可以分爲三個發展階段——一是穩定局面；二是恢復信心，第三是重新恢復增長。

他還表示要做減法，幫助經銷商減少歷史負擔，比如減少庫存，特別是在營銷政策方面，簡單透明，讓每一家經銷商準確地知道自己當前的運營狀況。“去年（2018年）有經銷商表示，銷售政策太複雜，一環扣一環，做完了之後大家都不知道自己做成了什麼樣，這是錯誤的，在困難時期一定要做減法”。

到了2019年6月份，捷豹路虎基本上實現了階段目標，即穩定局面。

至於2020年，鑑於目前的市場狀況，潘慶認爲將會跟2019年情況差不多。“在這種情況下，信心最重要，下一步不管我們推什麼，一定會非常注重信心的恢復”。

他強調，最終捷豹路虎的目的是市場、地位，以及客戶體驗感知的改善。“2020年是捷豹路虎進入中國的第十個年頭，一方面我們依然聚焦於質量的提升，包括產品，銷售，客戶感知的質量、體系的質量等，另一方面我們要持續推進成本優化”。

潘慶表示，現在汽車行業到了一個面對新科技的階段，要有重大的投入，要有很多勇氣，去判斷某一個方向的時間點。“但因爲所有的科技並不成熟，所以如果捷豹路虎想走在科技前沿，會特別關注風險的管控，以及成本的優化”。

產品創新方面，特別是圍繞中國這個全球最大市場，面對中國客戶的特別需求，“我們需要在產品方面持續創新”。

最後就是下半年，捷豹路虎連續六個月做到了銷量方面的兩位數增長，成功完成了三個階段的任務。

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盤活體系

總結2019年，潘慶認爲捷豹路虎完成了“不可能的任務”。

他表示，捷豹路虎2019年走過的這條路，包括各方面，媒體、員工等，很多人覺得這是不可能完成的任務，“因爲我們要盤活這個體系，要提升這個體系，要實現恢復增長，（在當時情況下）很多人認爲不可能”。

潘慶也坦陳，在2018年年底的時候，的確有很多人覺得這是不現實的目標。“因爲當時我們還不知道，2019年的大市會這麼不好。大家估計到了一些困難，但是沒有預料到每個月的銷量都在下降；同時，國五國六的切換，打亂了所有人的陣腳，儘管我們推出了一個極長的準備期，但不可否認的是，還是有很多突發事件發生”。

潘慶認爲，這個時候最重要的是盤活體系，依靠體系的力量。“堅信我們制定的既定方案，整個系統的信心一定要恢復起來，第二，系統提升方面，我要一步一步往前走。體系一定要延續發展的方向，任何一個體系，東打一棒子，西打一棒子，永遠走不出來”。

每過4個月，捷豹路虎會給經銷商開會，潘慶將會通報一次現在取得了什麼樣的業績，“只有通過真正的業績，這是硬功夫，才能打消別人的疑慮，纔會跟着你走”。

對於2020年，捷豹路虎會做細節性的調整，但是不會做方向性的調整。

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戰略中心

中國市場在捷豹路虎體系中的地位方面，潘慶表示捷豹路虎進入中國已經十年，而自己的願景是爲捷豹路虎打造下一個十年，把捷豹路虎中國打造成全球戰略中心。

他認爲，以前所有的品牌毫無例外，一定是把中國作爲銷售和生產基地，“但是我作爲華人，瞭解中國客戶，所以我覺得戰略中心這個概念是必要的，我們一定要抓住本地人才，瞭解本地客戶需求，做好我們的創新。”

潘慶舉例解釋了爲什麼需要本地團隊去做創新，“咱們四化中的自動駕駛，這種科技我永遠不相信會有統一的解決方案，因爲客戶使用習慣，駕駛習慣，路況等都不一樣。這種技術如果要落地中國的話，一定要中國化。所以我提出雙創新，中國英國一起來，爲全球研發打造一個基礎”。

另外，作爲一個企業，捷豹路虎當然要有創新能力，不然就要被淘汰，但在當今時代，更多時候意味着合作。“一定要通過我現有的研發團隊，去發現中國的這些自動駕駛企業的合作機會。自動駕駛是一個研發週期很長的技術，所以我一定要按照市場需求，客戶的要求，客戶的使用習慣，所以想做好創新，一定是一個系統性的管理，一定是本地化的創新，以及開放合作”。

未來的研發，還是要依賴於開放合作。中國在智能網聯方面有很多成功的地方，捷豹路虎要積極擁抱這些方面，不要覺得每一個東西都需要自己去發明，因爲這樣在成本以及服務客戶的速度方面，都毫無好處。

他表示，以前美國市場是全球的風向標，是競爭力的風向標，現在毫無疑問是中國。“這決定了我們如果在品牌力，產品力，系統能力方面，如果沒有一個大面積的提升的話，我們不會獲得成功”。

2019年的業績，是個階段性的成就，但是任重道遠，捷豹路虎還有很長的路，是不是還有反覆？有可能，要看競爭環境和大市。“至於捷豹路虎是不是度過了最艱難的時候，我覺得明年更艱難，因爲沒人知道明年的大環境，以及車市會往哪裏走”。

“對於捷豹路虎來說，我覺得我們達到了第一個小目標，但是距離真正的成功，還有一段距離。”潘慶最後說。