摘要：聚焦答案型的管理者，应该善于引导员工从问题中寻找资源。管理者赞美员工好的行为可以增强员工的自信心，引导他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题原因。

一家零售行业公司发现某食品销售额下降很快。于是开会找问题以及责任人，市场部门指责渠道部铺货不力，销售部指责市场部推广不力……

最后所有人都专注于挖掘问题的原因和责任人，没人去想下一步该做什么以及如何解决问题。

这种以问题为导向的传统管理模式，在出现挑战的时候，总是聚焦在问题上：首先，调查问题的由来，深入分析相关的资料；接着，探索问题的根源，弄清楚问题是如何发生的、和谁有关、为什么出现；最后就是列出清除这些原因的步骤。

这一套管理模式完全是基于因果关系来处理问题。有什么果，就去找什么因。这种模式在处理简单的、技术性的问题时很有效。

比如，当人生病的时候，医生会采血样进行化验，根据化验结果找到病因，然后再对症下药。

但是当面对人与人之间的复杂问题时，这种管理方式就会存在局限。

产生问题的原因往往错综复杂，当管理者们无法找到问题的真正原因，就会觉得是员工自身出现了问题，这就导致大家相互指责，推卸责任，而不是去改善问题。

这种管理模式使人们抓住过去的问题不放，而不去想怎么办；虽然分析问题会对我们的思考有好处，但即使把问题的原因想得再透彻也不会找到解决办法，反而很容易让员工变得沮丧、压抑、毫无斗志。

另一家食品供应商，面临库存商品过高的压力，为了走出困境，公司召开了管理层会议：会议主持人提出了几个问题：

抛开公司目前面临的一些问题不说，我们目前哪些工作是进行得很顺利的？

我们公司的优势是什么？

想想我们过去成功的经验？

哪些事情是我们要继续坚持做的？

以前我们遇到库存积压的时候是如何做的？

然后请在座的团队成员发言讨论。

销售部说要提高新客户拜访量，渠道部说他们可以开发新的铺货渠道，市场部认为应该加大推广力度……

每个部门都结合以往成功的经验讨论如何解决问题，最后，领导进行了总结：“现在我们已经就目标和优势达成了共识，那就是增加代理商的数量，要解决公司现在库存积压的问题就容易多了。假如我们成功地增加了代理商的数量，那么哪些改变是你、你的团队和我们的代理商会满意的？”

会议中的每个人都变得充满激情，大家把注意力都集中在讨论如何增加代理商数量，彼此分享经验和知识，把困难当做展现的机会，共同朝着积极的行动方案前进。

这种新的思维模式叫“聚焦答案模式”，它不关注过去的问题，而是聚焦解决方案。

“聚焦答案模式”的优势在于：

1、向前看而不是向后看，让问题能够得到解决；

2、聚焦答案而不是责任，能让员工积极参与到问题解决中，帮助员工自我成长，使团队活力再次点燃。

3、管理者通过这种管理模式培养了一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。

如何掌握“聚焦答案模式”？

在《不懂带人，你就自己干到死》一书中，作者路易斯·卡夫曼告诉我们在商业实战中想要具体掌握“聚焦答案模式”，一定要遵循四个基本原则：

1、当员工的方法可以解决问题时，哪怕是很笨的方法，也不要干预！

2、不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！

3、一个方法走不通，引导员工找其他方法！

4、发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习。

“聚焦答案模式”，它聚焦答案而不是责任，能让员工积极参与到问题解决中，从而解放领导者的工作，简单、有效地带动团队来解决问题。

如何成为”聚焦答案“管理者？

《不懂带人，你就自己干到死》书中归纳了7个步骤，在实际运用过程中，这7个步骤顺序不分先后，需要管理者依情况而定。

第一步 创建舒服的工作环境

这里说的工作环境指的不是硬件的办公条件，而是指工作氛围。创建一个舒服的工作环境，需要管理者通过与员工互动建立起最佳的合作关系。

比如，运用“早上好”、“最近怎么样啊”、“天气很好”等等一系列鼓励、认可等积极的互动语言，这些乍一听很琐碎的话，却可以营造出积极的对话氛围，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。

第二步 调节员工的情绪

工作是舒缓情绪的特效药，而情绪则是工作效率的催化剂。要调节员工的情绪，管理者必须把关注点放在员工身上而不是他的问题，用有效和有趣的方式表达人情味，给员工提供关怀，情感和温暖。这样员工才会从积极的角度看待问题，并找到合理的解决办法。

第三步 帮员工分解目标，让目标清晰有效

没有目标的工作，就像没有罗盘的航行，没有目标，就无法成功。作为管理者，帮助员工设定正确的目标是关键性的任务，正确的目标犹如清晰的路标，能够指引员工用最短的路径达到目的地。

设定正确的目标需要遵循以下3个原则：

①目标必须现实、可行

这一点不言自明，但在实际工作中，为了追求业绩，实现野心，大多数管理者往往设定过高的目标，给自己和员工施加过重的压力，结果却往往以失败告终。

欲速则不达。管理者要选择和制定实际、可实现的目标。

②目标要实在、有形

换句话说，就是要让目标能够被量化，比如把“要准时”换成“8点开始工作”；“要加班完成这个项目”变成“这周末必须完成这个项目”等等。当目标能够用具象的行为描述时，才能成为指引员工少走弯路的清晰“路标”。

③从小目标开始

不可否认，作为一名管理者应该创建远大的目标，并且努力去实现它们，但是最好是一次迈一小步。“勺水渐积成沧海，拳石频移作泰山”讲的就是这个道理。

管理者给员工设定一系列的小目标，才能更容易实现大目标。

管理者要随时检查自己为员工设定的目标是否遵循了这3个原则。

第四步 调用资源，帮员工解决问题

资源可以是无形的，比如动力、忠诚、团队精神，也可以是具体的，比如沟通技能、业务洞察力、技术工具、时间、资金等等。

这些资源往往存在于以下3个地方：

①问题的例外情况

问题的预期解决方式和实际解决方式可能存在不同，这个不同就是问题的例外情况。

当管理者思考为什么会出现例外情况的时候，他就获得了经验资源。思考的例外情况越多，就能发现更多可利用的资源，也就能更好的为下属提供解决问题的思路。

②善用人力资源

这里说的人力资源不是指人事部门，而是管理者身边可调用的一切人力。比如隐藏在员工身上的智慧、动力、工作经验、适应能力等等。还有公司以外的资源，例如理财顾问、供应商等等。

③从问题中发现资源

聚焦答案型的管理者，应该善于引导员工从问题中寻找资源。拓宽思路、创造性的想问题，比如对问题的重新定义，或者另一个角度去看问题，就很可能发现以前没有意识到的资源。

上个世纪的好莱坞，在面对来自电视业务的冲击，几乎没有招架之力。大量的市场份额被电视业取代。原先好莱坞的管理层们对这一问题的定义为：一种新的传媒形式对电影行业的冲击。所以，他们选择与电视行业进行抗争。

在惨痛的教训后，他们开始重新看待这个问题，他们发现好莱坞和电视业并不是冲突的，他们都是属于娱乐业，解决的是观众们想要开心娱乐的需求。

因此，他们将问题又重新定义为：一种新的娱乐形式出现，好莱坞该怎么把握。

在问题的重新定义下，好莱坞也开始选择与电视业进行合作，学习电视节目的娱乐风格，并重获观众喜欢。

对问题的重新定义帮助我们获得资源，提供了解决方案的新思路。

这时，管理者变成了“大侦探”的角色，掏出“放大镜”，发现隐藏在团队中的资源，引导员工解决问题，达到目标。

第五步 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美

心理学家威廉·詹姆斯说，人类内心最深切的渴望就是拥有他人的赞赏。渴望别人的赞美是人的一种高级心理需要。

社会心理学家也认为，受人赞扬、被人尊重能让人更好地感受到生活的动力和自身的价值。如果一个人的优点得到他人的肯定，他就会更容易发现自我价值，发挥自己的力量。

赞美他人是最有力量的管理工具。

企业常常苦恼如何留住员工，其实很多人辞职是因为从来没有被赞美过，他们觉得自己没有得到认可，赞美能大大降低员工离职率。

赞美员工的好处还不止于此，比如：

赞美能帮助管理者同员工建立相互合作信任的工作关系，因为员工会意识到你在关注他们做得好的方面；

管理者赞美员工好的行为可以增强员工的自信心，引导他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题原因；

最重要的一点，管理者对员工的赞美是对员工有效工作最强大的认可，能够让员工对工作目标更加明确，继续做更多有效的工作。

尝到赞美的甜头了，有些管理者就以为能为所欲为地夸赞别人了。这是对赞美的一种误解。

在出现问题时，依然需要批评、抱怨、直面冲突，让员工各司其职，迅速做出反应，如果必要的话也应该采取尖锐的方式。赞美他人与批评并不矛盾，都是为了更好的解决问题。

要保证管理者对员工的赞美是有效的，需要同时满足3个前提条件，缺一不可。

1、赞美必须是真实、可信、诚恳的。

2、赞美必须符合情境，基于事实。

3、不要夸张。

第六步 让员工对工作进度做自我评估，找到完成剩余工作的办法

举个例子：

向员工提一个问题：“如果从0到10代表着最困难到足够好的过程，你觉得你现在是几?”

员工回答了一个数字后，给他一个肯定的赞美“很好，不错”，之后再问员工“到这个程度，你做了什么样的努力?”

员工回答后，管理者继续提问“还有什么”，引导员工给出更多的回答。

等员工对自己的努力都讲完后，管理者问员工“如果我问你的同事、上司和工作伙伴，你觉得他们会如何回答?”

问完这个后，管理者最后问员工“如果你还想提高，你觉得多少数字是合适的，你打算如何做到这些?”

管理者问员工这些问题，就是在帮助他们实行自我评估。不过要注意的是在引导员工回答的时候，不要反驳对方的回答，要肯定、重复他的变化和努力。

这种通过互动进行的量化式评估之所以让员工更能接受，是因为遵循了以下两个原则：1、改变是可能的；2、每次前进一小步更有效。

第七步 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”

问题属于过去，解决方案属于未来。引导员工向前看，就是要员工以解决方案为导向，避免员工沉溺在过去的问题之中。

要做到这一步，管理者需要提出一些能让员工向前看的问题，比如问员工：

“你准备怎么解决目前的问题？”

“问题解决后，你接下来会怎么做？”

“你准备怎样实现你的目标？”

诸如此类“怎么办”的问题。

问题决定了答案，通过提问和回答各种未来导向的问题，极大地解决了问题。

企业说到底是人，管理说到底是借力。

失败的管理者事必躬亲，靠一己之力解决管理问题；成功的领导者能把身边的庸才变成干将，人尽其才、集众人的力量与智慧把企业做强做大。

管理者的主要任务是发现人、培养人，并依靠他们去完成任务。通过这 7 个步骤，管理者将掌握与员工互动的技巧，培养员工成为善于解决问题的人，提高整个团队的工作效率。

只有集众人之力、之智慧，企业才会成功。