合伙人不管出于什么原因散伙，只要是闹得沸沸扬扬的案例都是因为分家没分好，或者不会分家，如雷士照明、蓝翔技校、真功夫等。如果当初制订好了散伙规则或有散伙预案，不至于亲情破裂，两败俱伤。

很多人不知道，好散比好合更重要，换句话说，好散才是好合的开始。事先约定好散伙规则，会让合伙人内心更坦然，合作更长久、更稳定。而且公平、透明是解决一切争端的基础。那么，如何避免合伙人在创业期间散伙？

避免利益不均

合伙团队在创立之初对内部权利及责任没有做出任何安排，这就直接导致合伙人团队变成如“诸侯割据”一般的松散联盟。在这种体系下，有的人会把持财务和融资工作，有的人则会将客户资源据为己有，这些合伙人为了个人的利益，往往会忽视团队的长远利益。项目发起人要么做甩手掌柜，放任团队内讧，要么勉强安抚，但却“讨好了这个，得罪了那个”。最终，合伙团队解体，合伙成员各奔东西。

避免意见向左

当企业步入正轨之后，合伙人团队内部的认知分歧可能会逐步加深。围绕公司的经营风格、决策思路、资源分配方式等议题，合伙人之间会各执己见，甚至爆发激烈的争吵。一开始，这种理念上的差别可能会因合伙人之间的情谊而被暂时压住。但随着时间的推移，思想差异终究会演变成矛盾，最终引发合伙团队的崩解。

避免角色迷失

合伙团队在事业初期，往往会经历一个“野蛮生长”的阶段。在这一时期，各位创始人往往会扮演“开拓者”的角色。而一旦企业走向正轨，那么这些创始人的身份地位就会遭遇微妙的境遇。一方面，随着公司内部制度的成型，企业需要合伙人承担更多行政、人事、战略方面的任务。

另一方面，企业在市场开拓、客户维护方面，有时仍需要合伙人亲自出面周旋。这时，合伙人很容易对自己的角色定位产生认知迷失。是转型还是继续搞业务，这个问题常常让很多合伙人无所适从。而一旦合伙人选择错误，及很容易被合伙团队边缘化，直至被踢出经营团队。

避免功高震主

合伙团队结构在创业阶段是扁平化的，而一旦企业步入正轨，则不可避免的会有高低之分。这种上下级相区别、主要人物和次要人物相区分的结构是商业组织成长的必然结果，本身是中性的。

但功高震主的情况也可能随之发生，即要么次要合伙人声望逐渐强势，侵蚀了最高领导者的权威性，要么次要合伙人的权力逐渐膨胀，动摇了最高领导者对企业的掌控及权益。一旦双方达不成妥协，那么位居上游的合伙人就很容易处于保护自身的需要，将处于该结构下方的合伙人赶出合伙人团队，最终使合伙团队分崩离析。

避免资本作祟

不少合伙团队在创业初期，由于自身弱小的实力，往往会求助于资本。即便是已经度过创业期，开始盈利的合伙团队，往往也需要资本的助力来拓展市场。由此可见，资本我往往是合伙人团队在事业上不得不倚重的重要力量。但凡事皆有两面性，合伙团队在接受资本扶持的同时，也必然会受到资本的影响，而这种影响当然也包括人事层面。

如果资本认为合伙团队能够胜任企业发展的需要，那么资本自然乐见其成。但如果资本认为合伙团队中的某些成员无法胜任企业发展的需要，甚至反抗自身的意志时，资本就会主动出击，利用各种机会和场合忽视、排挤这些合伙人，分化团队。而面对实力雄厚、经验丰富的资本方，合伙团队很难与之抗衡。这时，后者往往会在压力面前选择妥协，将得罪了资本的合伙人清除出自己的队伍。

制订好合伙人制度

与合作伙伴共同创业，双方难免会有意见上的分歧与矛盾，但问题总归要处理，不能因为意见不一致就一直拖延，不去解决，否则，即使拖过了今天和明天，以后势必还会遇到矛盾，这样下去早晚会因为矛盾僵化而难以解决。

对此，最好的办法就是先制订原则与制度，如股权分配制度、散伙制度、对争执不下的问题该如何解决的制度、退股制度等，对这些方面都做好详细的规定 和约束。双方达成一致后，以后再遇到类似问题，就按照规矩来办。规章制度就 是企业内部统一的做事原则，能够对合作各方都产生合理的约束作用。

不要担心合作伙伴会对你立的规矩太多而表示不满，在企业的发展中会遇到各种各样的问题，当问题出现、各方产生分歧时，他们就会懂得你的苦心与用意了。毕竟，当矛盾出现时，只有各方都有章可循，才能及时处理问题、化解矛盾， 合作关系才能够继续维持下去。

其实，合伙人离开这件事是一个正常现象，无须过度恐慌。很多导致合伙人离开的问题都可以在事情发生之前解决，防患于未然很重要。因此，无论是初创型企业还是成熟企业，都应当时刻保持对合伙人感情的重视和投入，以便让后者成为推动公司可持续发展的精神动力。