據統計，中國的大城市每年有一半餐廳關門，同時又有近一半餐廳開張。餐飲業的競爭之慘烈，堪比修羅場。

不過，在這個的行業裏，總會湧現那麼幾位佼佼者。他們中間有小到只能容納十幾人的餐廳，也有大到擁有數萬家門店的超級巨頭。他們用不同的生存方式，闡述着未來餐飲的存在形態！

01 極致匠心

二郎壽司傳奇

現年94歲的小野二郎，是全世界年紀最大的米其林三星大廚。其製作的“二郎壽司”名震天下，連日本首相和美國總統都親臨品嚐。

二郎壽司位於東京銀座的一個地下室裏。店面侷促，陳設簡樸，僅憑外表，你根本看不出這是一家起價3萬日元的米其林餐廳。它每天只招待30位客人，每位客人最多喫15個壽司，還得提前一個月進行預約。

這裏沒有酒水，沒有小菜，壽司就是餐桌上的全部。

小野二郎會爲每位顧客定製壽司，親自把它送到你的面前。當你享用美食的時候，他會在一旁靜靜觀看，從你的表情中判斷你的口味偏好。

你可能會問，既然二郎壽司賣得那麼貴，他爲何不多開幾家店？最起碼擴張一下店面，把裝修弄弄好總行吧，都米其林三星了，難道還差這點錢嗎？

不過，如果你瞭解了二郎壽司的製作過程，你就明白他爲何不擴店面了。

我們都知道，壽司的好壞是由食材決定的。小野二郎對食材的要求異常苛刻。每天清晨，他都會親自到魚市上選購，而且只光顧專賣一種食材的小販。

對小野二郎而言，壽司就是他的信仰。爲了保護雙手，他不幹活時總戴着手套，連睡覺時也不會脫下。

小野二郎爲壽司傾注了畢生的精力，力求把所有細節都做到極致。

然而，這也註定了二郎壽司幾乎不可能被複制。提高產量將迫使他降低製作標準，對供應鏈也會造成壓力，小野二郎不想就此砸了自己的招牌。

雖然小野二郎把壽司做成了一種奢侈品，但他的生存模式，和今天成千上萬家街頭餐館沒有本質區別，今天的那些匠心“蒼蠅”餐廳，大體上都是如此。

02 中式品牌大連鎖

海底撈樹立了的標杆

你不需要喫到最好的美食，卻同樣能獲得極致化的體驗。更重要的是，它把這種體驗成規模地複製，造就了中國餐飲業的一個神話。沒錯，這就是海底撈。

目前，海底撈在全國共有近600家門店，年營收接近170個億。這對於中國的餐飲企業已經是驚人的規模。

海底撈的崛起，得益於幾個先天條件。

首先，海底撈做的是火鍋，火鍋只需要對鍋底統一定製，無需對食材做複雜的烹飪加工，有了標準化的鍋底和食材，就可以進行無限制推廣了。

而中央廚房的出現，爲集中管理和統一配料提供了技術支持。是像海底撈、呷哺呷哺這些火鍋店得以快速擴張的硬件基礎。

但凡是在海底撈用餐的人都知道，海底撈的看家本領不是它的食物，而是服務。

海底撈是怎麼做到的？有人說海底撈員工的待遇特別好，公司甚至還會安排他們子女的上學。

還有人說，海底撈讓員工分享門店的利潤，大大激發了大家的工作熱情，這些都沒錯，可惜未能說到根本。

海底撈對員工的要求是：每個人都要像經理一樣思考。現在很多公司都這麼強調，但唯有海底撈把它落實到制度層面。

一個新近的員工，只要肯好好幹，一般四年內就能當上店長。成爲店長之後，他就能獲得這家門店利潤的2.8%。有了這樣的激勵，員工們自然一個比一個賣命了。

但這些還不夠，海底撈還有另一套激勵方案。如果你是店長，並帶出一個徒弟。那你就能從徒弟開的店裏分得3.1%的利潤。如果徒弟又帶出新徒弟，他又能從新徒弟開的店分得1.5%的利潤。

有了這套機制，海底撈的店長不僅要把自己的門店經營好，還會想方設法教會徒弟，只要他教出的“徒子徒孫”越多，自己賺的也就越多。

海底撈的高明之處就在於，它同時保證了擴張的規模和數量。這要比其他餐飲店只知一味徵召加盟店，最終不斷地稀釋服務質量要好得多。

03 國際品牌巨無霸

麥當勞的經營槓桿

麥當勞何以成爲全球餐飲業霸主？的確，它的標準化流程舉世聞名。每個月都會推出各種的新品，從麻辣味的漢堡，到孜然味的雞翅，絞盡腦汁討好本土消費者。

麥當勞爲何要樂此不疲地推陳出新？不僅爲了滿足消費者的喜好，更是對外界，尤其是競爭對手展示作爲快餐業“最強流水線”的實力。但僅僅這些就夠了嗎？

麥當勞有兩種門店，一種是直營店，一種是加盟店。直營店就是麥當勞自己管理和運營，所有的員工也是自己的。而加盟店則不同，麥當勞會先把店面租下來，然後再把它租給加盟商。同時對方收取加盟費，並從其日後的收入中提成。

目前在麥當勞的利潤裏面，有3/4 來自於加盟店。既然直營店和加盟店賣着同樣的東西，爲何加盟店的利潤更多？因爲他們向麥當勞貢獻了大量的加盟費與租金。僅憑這些，麥當勞就已經賺得盆滿鉢滿了。

麥當勞的全球化擴張，離不開加盟店的“汗馬功勞”。在麥當勞的所有門店中，加盟店的佔比超過了80%。而在加盟店貢獻的利潤中，租金往往佔了大頭。難怪有人會說，麥當勞本質上是一家房地產公司。

麥當勞成功突破了傳統餐飲店的盈利模式。它把租金作爲了自己的增長槓桿，將收入與影響力無限放大。在我們今天介紹的三家餐飲企業裏，只有麥當勞真正具備了這種槓桿能力。而這背後的決定性力量，是麥當勞的品牌。

品牌本質是一種無形的統治力，它會讓消費者不由自主地選擇你，也讓更多的人，包括合作伙伴、股東甚至一座城市受惠於你。

有了品牌這個穩固的支點，麥當勞才得以運用租金槓桿，將管理能力不斷輸出，吸引越來越多的加盟店爲自己交租，稱雄餐飲業達半個世紀之久。

04 馬太效應初顯

未來餐飲將以這三種方式存在

2019年，較大規模的餐飲企業整體規模持續擴大。中大型企業仍然處於持續擴張階段，其平均增長率爲12.6%超過了全國餐飲營業收入增長率。

餐飲業集中化的程度不斷提升，馬太現象開始出現，這給了中小創業者“當頭一棒”。

“我的快餐廳生意好不容易有了起色，結果隔壁開了家南城香，把生意全搶走了！”

“我火鍋店剛裝修完，這兩天收到消息，海底撈準備在對面開店了！”

有沒有發現一個現象，從2017年開始的3年時間，餐飲行業新品牌出現得越來越少。即使有新品牌曝光，最後發現其背後的推手仍是某個餐飲連鎖集團，比如太二是九毛九孵化的，湊湊火鍋是呷哺呷哺孵化的。

品牌的創業窗口正在關閉，未來中國餐飲的存在模式就是前文所述的三種模式。

1、中式品牌大連鎖

隨着資本的不斷入局，行業的不斷發展，未來將會有更多的類似海底撈一樣的中式品牌大連鎖出現。

他們有錢有品牌有運營有供應鏈，可以拓展到各個不同的品類。每做一個品牌，同品類的街邊小館被他們一擊就倒。

即使是遇到區域市場有多家門店的地頭蛇，在門店數量以及價格的包夾之下，要麼被收割要麼被收購。

舉個例子，當年海底撈初入鄭州市場時，巴奴每開一家門店，海底撈就在周圍開4到5家海底撈圍剿他，當時也令巴奴非常難受。

因此，中式品牌大連鎖將成爲餐飲業未來能生存下來的一種模式。

2018年，中國餐飲百強的總營收2821億，佔餐飲總營收7.2%。其中麥當勞、肯德基、漢堡王、臺灣頂巧餐飲管理公司佔1200億。除去這些營收，中國本土餐飲百強只佔總營收的4.5%。

而在美國，餐飲前30強的營收佔比就已經達到16.7%。

中國連鎖的規模還遠遠不夠！

2、國際連鎖巨頭

爲什麼國外餐飲連鎖巨頭能生存下來？

首先，不得不承認，國際餐飲的經驗是要領先於中國，就像麥當勞一樣在模式上已經突破傳統餐飲的瓶頸，已經在餐飲經營外的地方賺錢。

其次，他們經營的品類都是中國沒有的，品類處於認知盲區，沒有品類標準。

要喫異國料理，一定認定那幾個國際化的餐飲巨頭，他的市場是無限的，能夠長久的發展，漢堡薯條在中國已經20多年了，消費者買單的仍舊是那些外國的大品牌。

3、匠心“蒼蠅”小館

即使是在巨頭夾擊下，仍然能生存的小餐飲便是匠心“蒼蠅小館”!

餐飲連鎖最困難的就是跨區域經營，每個地區都有獨特的飲食習慣，像“二郎壽司”一樣只開一兩家店，能保證品質始終如一，並且瞭解當地飲食需求，是未來餐飲將會存在的一種生存模式，但是要規模化發展就不太可能。

最後，無論你想成爲小野二郎這樣的手藝人，還是海底撈這樣的中式大連鎖，亦或像麥當勞這樣的國際巨頭，三者從本質上沒有優劣之分。

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來源 | 魔刀石

整編 | 餐飲O2O—小貝

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