研究團隊

周麗君 易車研究院首席分析師

李懿欣 易車研究院行業分析師

前言

2019年傳祺官方銷量跌至38.5萬輛，2020年官方目標僅有40萬輛，與當初的百萬輛願景漸行漸遠。但2020~2025年百萬輛將成爲汽車品牌參與中國主流車市競爭的基本入場券，傳祺想長期立足中國主流車市，構建百萬輛體系是繞不過去的課題。再加2020~2022年銷量30~60萬輛的中等品牌，將成爲被整合的新重點對象，以及2022年乘用車股比徹底放開後，中國車市的競爭格局將變幻莫測，使得傳祺重構百萬輛體系迫在眉睫。

傳祺通過自力更生、整合資源等升級價值鏈構建百萬輛體系，可能需要五年、十年，甚至更長時間，但目前留給廣汽傳祺“主動調整”的時間不多了，可能僅剩三年(2020~2022年)。在短短的三年時間內，引入強勢戰略合作伙伴，更有利於強化傳祺價值鏈，其中豐田或本田是理想合作伙伴。

傳祺與豐田或本田構建戰略合作關係，不是完全依賴，是相互需要。傳祺需要豐田或本田的技術助力，豐田或本田需要傳祺的本土助力，這是一場雙贏合作

報告正文

1、提出問題：“後合資時代”變幻莫測，傳祺亟需重構百萬輛體系

2018~2019年傳祺銷量急轉直下，與百萬輛願景漸行漸遠

2015年廣汽集團發佈“1513戰略”，舉集團之力發展自主品牌傳祺，2020年實現產能100萬輛，2016年進一步提出2020年形成近20款的車型矩陣和產銷超100萬輛。初起時廣汽傳祺勢頭強勁，2017年一躍突破50萬輛大關，但2018~2019年增長突然停滯並急轉直下，2019年跌至38.5萬輛。2020年官方目標僅有40萬輛，再加年初突如其來的新冠疫情的衝擊，實際數值可能大打折扣，總之與當初的百萬輛願景漸行漸遠

年銷量百萬輛是傳祺長期參與中國主流車市競爭的基本條件

2016~2019年中國乘用車品牌TOP10的終端銷量佔比由51.44%大幅升至57.46%，其中TOP10品牌平均銷量124萬輛。2020~2025年中國乘用車TOP10的銷量佔比極有可能突破70%，甚至接近75%，TOP10品牌將進一步主導中國車市。類似歐美車市，百萬輛將成爲汽車品牌參與中國主流車市競爭的基本入場券，傳祺想長期立足中國主流車市，構建百萬輛體系是繞不過去的課題

主流車市競爭愈演愈烈，廣汽傳祺重構百萬輛體系迫在眉睫

2017~2019年中國乘用車市場份額持續集中強勢品牌，力帆、海馬、幻速、衆泰等年銷量30萬輛及以下的中小型車企的市場銷量，紛紛出現“斷崖式下滑”。2020~2022年如中國乘用車銷量持續集中強勢品牌，年銷量30~60萬輛的中等品牌，將成爲被整合的新重點對象。2019年廣汽傳祺銷量40萬輛，剛好處於新一輪被整合的重點區域，2020~2022年廣汽傳祺重構百萬輛體系，擺脫“整合旋渦”迫在眉睫

“後合資時代”變幻莫測，迫使傳祺抓緊啓動百萬輛重構工程

2020~2025年車市競爭愈演愈烈，且變幻莫測，尤其是2022年乘用車股比限制徹底放開後。

2018年新能源股比放開，特斯拉快速獲獨資機會，2019年初啓動工廠建設，當年底Model 3就實現了國產，並快速稱雄中國車市，2020年前2月終端銷量0.59萬輛，位居EV排行榜首，力壓比亞迪、北汽新能源等傳統“龍頭車企”。2022年乘用車股比限制徹底放開後，一旦合資車企的各種“桌下”博弈快速公開化，需大量合資利潤反哺的傳祺等國有自主項目，自然是首當其衝或成爲最大犧牲品，2020年廣汽傳祺就得抓緊總結經驗教訓，具體啓動重構百萬輛項目

2、分析問題：傳祺與百萬輛品牌的差距涉及全價值鏈

廣汽傳祺的“研發-上量轉換效率”大幅落後於百萬輛品牌

2015~2018年重點用於傳祺的廣汽集團研發投入由3億美元飆升至7億美元，實現翻倍增長，位於中國品牌研發投入與增長的前列，但大幅落後於大衆、豐田、本田、日產，甚至吉利等在華銷量達百萬輛的車企。雖然傳祺與大衆、豐田完全不是一個體量的對手，但都面臨着新能源、車聯網、自動駕駛等共同課題，所以理論上不得不投入接近的人力、物力、財力等，這就是新進入者的“門檻效應”。原本投入就少，更得提升新車研發-上量轉換效率，但這又成了傳祺的軟肋。目前傳祺車型投放已覆蓋緊湊型轎車、中型轎車、小型SUV、緊湊型SUV、中型SUV、緊湊型MPV、中型MPV等，堪稱主流品牌中佈局最完整的，可惜2017~2019年傳祺上市新車在當年底(12月)的銷量成績普遍落後於百萬輛品牌

受制於產銷規模，傳祺模塊化平臺的潛能落後於百萬輛品牌

2017~2019年傳祺GPMA平臺不斷升級與快速普及，從對外宣傳字面看，該平臺具有類似大衆MQB、豐田TNGA等國際知名模塊化平臺的同等功效，可大幅縮短研發週期、提升零部件通用率、優化製造效率等。但受制於產銷規模，2019年傳祺銷量僅40萬輛，大幅落後於百萬輛品牌，GPMA平臺的潛能大大受限。對照豐田的TNGA，如GPMA還有些沒學到位的，其潛能將進一步受限

廣汽傳祺的產品類單車投訴係數整體高於百萬輛品牌

和自己比比，近幾年傳祺的製造水平有了大幅提升，和優秀競品比比，傳祺還需努力。2019年廣汽傳祺的產品單車投訴係數爲6.3%，雖比日產低點，但高於大衆、本田、豐田、吉利等百萬輛品牌。投訴是衡量車企製造水平、產品品質的一扇窗，不等於全部，僅供參考。再加有些海外車企，進入中國市場後，不願意“欺負”中國品牌，不乏“自廢武功”者

廣汽傳祺單店年銷量落後於百萬輛品牌，勉強算解決“溫飽”

2019年銷量突破百萬輛的大衆、本田、豐田、日產、吉利五大品牌的單店年銷量均突破千輛，不過廣汽傳祺單店銷量僅有704輛。理論上網點年銷量突破1000輛，基本能過上“小康生活”，傳祺勉強算解決“溫飽問題”。這與傳祺渠道培育期短有很大關係，多數經銷商集中2016~2018年加盟，屬於典型的“童子軍”。也正因爲如此，2019年傳祺犧牲部分自身利潤，拿出真金白銀集中資源加速渠道升級，這在中國車市非常少見

廣汽傳祺走量車型矩陣落後於百萬輛品牌

想構建百萬輛體系，培育更多走量車型是繞不過去的課題，這正是傳祺最尷尬的，其車型佈局不見得比百萬輛品牌少，但走量車型不見得比誰多。2019年大衆在華有高達13款年銷量過10萬輛的車型，且重心加速由轎車向SUV、由緊湊級別向中型級別等轉移，本田、吉利、豐田的走量車型矩陣也相對龐大且分佈均衡。傳祺“省喫儉用”推了一堆的車，可惜僅有一款GS4銷量超過10萬輛

廣汽傳祺的服務類單車投訴係數整體高於百萬輛品牌

同樣受制於渠道培育期太短，對比百萬輛品牌，傳祺的服務水平有待進一步提升。2019年本田、豐田、大衆、吉利、日產等百萬輛品牌的服務類單車投訴係數，分別爲0.71%、0.79%、0.98%、1.12%、1.29%，廣汽傳祺爲1.32%，均高於百萬輛品牌。投訴僅是衡量服務水平的一扇窗，並非全部，僅供參考

傳祺構建百萬輛體系，迫切且艱鉅，不得不全面升級價值鏈

廣汽傳祺與大衆、豐田、本田等百萬輛品牌的差距，涉及研發、採購、製造、渠道、產品、服務等，幾乎涵蓋了整條價值鏈的核心板塊。其實傳祺價值鏈全面落後百萬輛品牌，完全在情理之中，甚至都用不着論證，問題的關鍵是，該差距是有時間限制的，不能一味拖延。如2020~2022年傳祺無法解答，可能會先陷入被動，如2020~2025年無法解答，可能連解答的機會都沒了。傳祺重構百萬輛體系，不僅迫在眉睫，而且任務艱鉅

3、解決問題：引入戰略伙伴是傳祺構建百萬輛體系的捷徑

2015~2019年傳祺一直努力升級價值鏈積極構建百萬輛體系

廣汽傳祺與百萬輛品牌有多少差距、如何縮小等課題，其實廣汽集團與廣汽傳祺有清晰的認識與明確的應對：2015年集團發佈“1513”戰略，舉集團之力發展自主，成立投資基金、發佈互聯網生態圈議案、投資340億元擴大傳祺車型等；2016年具體合作Uber、樂視等；2017年聯手華爲、騰訊等；2018~2019年產能擴大至百萬輛，發佈e-TIME計劃，深化與豐田合作……廣汽的好多合作與改革都走在自主車企的前列

2015~2019年傳祺升級價值鏈構建百萬輛體系呈現“四三特徵”

2015~2019年傳祺爲了升級價值鏈構建百萬輛體系，做了好多事情，且有四大鮮明特徵：一是僅僅圍繞三大主題，投資、佈局等主要圍繞廣汽傳祺展開，整合廣本、廣豐等集團內部資源，聯合華爲、騰訊等外部強勢企業；二是有三大策略，夯實自主根基，整合合資資源，外部合縱連橫；三是有三大表現，能花錢，如新車研發、產業基金、互聯網生態圈等都投入巨資，也愛趕時髦，如電商、生態、出行等新概念剛出來，廣汽都會第一時間嘗試和佈局，更喜歡好交友，廣汽的朋友圈中Uber、樂視、騰訊、華爲等“網紅型企業”一個都不少；四是有三大風險，雖然廣汽很努力了，但自主根基還是不牢固，銷量波動大。雖然一直在努力整合廣本、廣豐等合資資源，但效果一直欠佳，始終是各自爲戰。雖然朋友沒少交，但類似Uber、樂視等容易給自己挖坑的狐朋狗友也不少。廣汽“四三特徵”的主線是發展自主，但對合資整合有限等，讓自主主線大打折扣

2015~2019年傳祺升級價值鏈構建百萬輛體系 “三大經驗”

2015~2019年爲升級價值鏈構建百萬輛體系，傳祺做了很多，但效果可圈可點，基於過往經歷，至少可以總結出三大寶貴經驗：一是絕對自主不等於自主品牌就能得到很好發展，理論上傳祺也可以允許優秀戰略伙伴入股；二是同一個集團不等於自主與合資業務就能很好整合，這個問題不解決，一旦合資股比徹底放開，部分大型國有汽車集團可能會快速土崩瓦解，大家千萬別把頭埋進土裏，撅起屁股假裝沒看見；三是合作強勢企業不等於自身就能變得強勢，例如廣汽合作了華爲、騰訊等不少全球優秀企業，但並沒有阻止2019年傳祺銷量的大幅下滑。基於上述“三大經驗”，2020~2022年廣汽集團與廣汽傳祺有必要思考下述三大問題：傳祺是否允許優秀企業入股？傳祺如何與廣豐、廣本發生“化學反應”？傳祺如何確保戰略伙伴只選對的不選貴的？

2020~2022年傳祺升級價值鏈構建百萬輛體系 “三大新課題”

2020~2022年廣汽傳祺持續升級價值鏈構建百萬輛體系，除了認真總結自身經驗，也得努力思考外部行業的挑戰與機遇，其中三大新課題是傳祺無法迴避的：一是如何應對中國乘用車市場的長期低靡？目前傳祺的車型大矩陣佈局，很大程度是建立在假設中國車市長期保持快速增長的基礎上，一旦急轉直下，尤其是持續整體萎靡，將徹底打亂傳祺節奏；二是如何應對中國乘用車市場的“後合資時代”？目前廣汽與豐田、本田合作看似穩定，徹底放開股比後，誰也說不好。一旦合作惡化，資金鍊斷裂，再加傳祺尚處輸血期，屆時對傳祺的衝擊將是致命的；三是如何應對海外強勢品牌的大規模下探？目前傳祺立足未穩，極易遭受大衆等強勢品牌的下探衝擊

2020~2022年引入強勢戰略合作伙伴等，是傳祺升級價值鏈構建百萬輛體系的“理想策略”

基於三大經驗、三大新課題，結合自身優勢、劣勢與外部機會、挑戰等分析，傳祺面臨一場艱難選擇：自力更生、整合資源還是引入戰略伙伴。另外傳祺要想立足中國車市、構建百萬輛、升級價值鏈等，“主動調整”的時間可能僅剩三年(2020~2022年)，就是一眨眼的功夫，剩下的每分每秒都特別寶貴

引入強勢戰略伙伴是傳祺構建百萬輛“研發”體系的一條捷徑

傳祺構建百萬輛研發體系，可通過逐步優化自身體系、整合資源、引入戰略伙伴等實現：外部紅利消失、自身基礎薄弱等影響，傳祺逐步優化自身研發體系的難度極大，耗時耗力，成功率低；雖然外部企業樂於分享先進(技術)部件，但自身消化吸收能力有限，傳祺整合研發資源成本高昂、效果有限，成功率一般；2022年中國乘用車市場的股比限制將徹底放開，中國車市競爭格局將迎來大調整，再加傳祺在中國車市有一定根基，且與國際車企存在較強互補性，兩者存在戰略合作的空間，且成功率高

引入強勢戰略伙伴是傳祺構建百萬輛“採購”體系的一條捷徑

傳祺構建百萬輛採購體系，可通過逐步優化自身體系、整合資源、引入戰略伙伴等實現：由於競品加速模塊化與提升採購規模，以及傳祺自身規模有限議價能力差，逐步優化自身採購體系的成功率低；傳祺加速內部零部件整合，擴大外部採購合作的成功率一般；傳祺與同屬廣汽集團的廣豐、廣本存在一定聯合採購的基礎，成功率高

引入強勢戰略伙伴是傳祺構建百萬輛“製造”體系的一條捷徑

傳祺構建百萬輛製造體系，可通過逐步優化自身體系、整合資源、引入戰略伙伴等實現：消費升級，但競品製造水平提升顯著，傳祺以一己之力難以有效超越，成功率低；依託合資利潤，傳祺具有短期升級製造水平的能力，但受制規模，難以快速盈利，成功率一般；引入強勢戰略伙伴，助力傳祺快速升級製造水平，成功率高

引入強勢戰略伙伴是傳祺構建百萬輛“渠道”體系的一條捷徑

傳祺構建百萬輛渠道體系，可通過逐步優化自身體系、整合資源、引入戰略伙伴等實現：優質渠道資源加速聚焦強勢品牌，加大傳祺逐步優化渠道的難度，成功率低；吸引大型優質經銷商集團，助力傳祺提升網點運營能力，成功率一般；基於強勢品牌的號召力、技術與製造能力，助力渠道快速升級，成功率較高

引入強勢戰略伙伴是傳祺構建百萬輛“產品”體系的一條捷徑

傳祺構建百萬輛產品體系，可通過逐步優化自身體系、整合資源、引入戰略伙伴等實現：競品不斷擠壓傳祺份額，增加培育爆款產品矩陣的難度，成功率低；努力培育中型SUV、中型MPV等，抓住消費重心上移機遇，成功率一般；國際車企藉助本土力量，補齊自身在華短板，爲傳祺引入戰略伙伴提供可能，成功率較高

引入強勢戰略伙伴是傳祺構建百萬輛“服務”體系的一條捷徑

傳祺構建百萬輛服務體系，可通過逐步優化自身體系、整合資源、引入戰略伙伴等實現：已積累200多萬老用戶資源，但受制於渠道能力，增加優化服務的難度，成功率一般；渠道變革，新服務業態湧現，爲傳祺提升服務創造機遇，成功率一般；引入強勢戰略合作伙伴，加速升級傳祺服務體系，成功率較高

引入強勢戰略伙伴是傳祺短期內構建百萬輛體系的一條捷徑

傳祺通過自力更生、整合資源等升級價值鏈構建百萬輛體系，可能需要五年、十年，甚至更長時間，但目前留給廣汽傳祺“主動調整”的時間不多了，可能僅剩三年(2020~2022年)。在短短的三年時間內，引入強勢戰略合作伙伴，更有利於強化傳祺價值鏈

豐田或本田是傳祺升級價值鏈構建百萬輛體系的理想戰略伙伴

傳祺與豐田或本田的互補性比較強，前者聚焦入門級別，後兩者聚焦主流級別，前者聚焦中小城市，後兩者聚焦中大型城市等；傳祺與豐田或本田都有一定的規模優勢，可以更好分擔研發、採購、製造等成本；另外傳祺與豐田或本田已有廣泛合作，還有不少良好成果。當然，戰略級別的合作，不是小孩過家家，更不可能一廂情願，需要滿足雙方的長期利益訴求，並能建立一套可持續的合作機制

促成豐田或本田戰略入股，構建廣汽“自主合資”新合作機制

市場換技術理念，就像端着理想當飯喫。只有實實在在的股份，才能換來技術，只有允許擁有先進技術的外方入股自主板塊，纔有可能促成大型國有車企的“化學反應”，做大做強自主板塊。2020~2022年是廣汽傳祺“主動重構”競爭優勢的關鍵期，建議打破傳統自主思維，積極促成豐田或本田的戰略性入股，構建“自主合資”新模式

廣汽“自主合資”聚焦入門車市，與豐田或本田形成合力

廣汽傳祺與豐田或本田存在很大的互補性，前者更聚焦入門級，後兩者更聚焦主流車市，一旦廣汽集團能促成豐田或本田入股傳祺，基於傳祺或新品牌，構建“合資自主”體系，引入TNGA、HEV等先進技術，全面升級價值鏈，實現雙贏

4、合作價值：傳祺與豐田或本田相互成就，實現雙贏

引入戰略合作伙伴豐田或本田，助力廣汽集團創新自主模式

理論上豐田或本田更有可能成爲廣汽傳祺的理想戰略合作伙伴，但真要促成這件事，還是挺難的，至少挺複雜的。一是廣汽和豐田或本田都有自己的小算盤，不是紙上談兵就能談成的。二是廣汽還是大型國有車企，傳統觀念中獨立發展自主品牌就像國有車企的“硬性任務”，否則廣汽高層就可能被貼上“政治不合格”的標籤。要想更好應對變幻莫測的“後合資時代”，不僅廣汽，整個國有車企都需要一場思想大解放。就像曾經有一份真誠的愛情放在你面前，你沒有珍惜，失去的時候，才追悔莫及

引入戰略伙伴豐田或本田，助力傳祺“跨越式”提升產品力

近十年廣汽傳祺通過“偷師”豐田和本田，諸如傳祺GPMA“描摹”豐田TNGA，取得了研發體系與產品體系的長足進步，但更好的產品並沒有確保銷量的持續增長，2018~2019年傳祺銷量急轉直下。說明“偷師”能學個一招半式，但很難融會貫通，難以徹底縮短傳祺與海外品牌的產品力差距，對傳祺未來十年的第四代、第五代產品提出“跨越式”發展的迫切要求，至少得趕超吉利、長城等核心競品

引入戰略伙伴豐田或本田，助力傳祺角逐存量市場

2019年中國車市的再購佔比首次突破50%，未來只會持續提升，2025年可能突破70%，該趨勢將進一步增加傳祺等廣大中國品牌的市場壓力。雖然有意繼續選購中國品牌的用戶有不少，但受制於品牌號召力、產品技術等，真正鼓起勇氣掏腰包的並不多。存量用戶擁有更豐富的購車經驗，對技術、品牌、服務等有更高的要求，引入戰略伙伴豐田或本田，對傳祺角逐存量市場寓意深遠

引入戰略伙伴豐田或本田，助力傳祺搶佔“後合資時代”先機

在合資時代，依託五五股比限制，大量外資車企被迫與國有車企成立合資公司，後者基於此積極發展自主業務，誕生了不少長期依賴合資利潤反哺的“巨嬰自主車企”。2022年放開股比限制，勢必會危及大型國有車企自主業務的傳統生存模式，也將成爲顛覆傳統車企競爭格局的新起點。積極引入戰略伙伴豐田或本田，除了助力傳祺應對“後合資時代”的挑戰，也有利於搶佔先機

引入戰略伙伴豐田或本田，助力廣汽集團晉級“TOP3陣營”

基於廣汽本田、廣汽豐田的穩健表現，2016~2019年廣汽集團一躍成爲中國乘用車領域第二陣營的領軍集團，2019年終端銷量超過200萬輛，大幅領先北汽集團、長安集團等傳統勁敵，逐步靠近上汽、一汽、東風組成的第一陣營。2020~2025年北汽集團與長安集團絕地反擊的可能性非常小，上汽、一汽、東風充滿變數，期間廣汽集團的日系能維持穩健增長，自主板塊能絕地反擊，廣汽集團晉級TOP3的可能性較大

引入戰略伙伴傳祺，助力豐田或本田分攤在華研發、採購等成本

廣州是豐田與本田在華覈心基地，廣豐的60萬輛產能和廣本的77萬輛產能清一色集中於廣州，並圍繞珠三角形成了完善的配套體系，廣州也承擔着本田、豐田部分在華研發職責。廣汽傳祺的產能大頭與研發總部都在廣州，形成一定規模的周邊配套體系。傳祺與豐田或本田在研發、採購、製造等領域，存在較大整合空間

引入戰略伙伴傳祺，助力豐田或本田強化入門車市，對抗競品

本田、豐田雖然強勢，但並不能覆蓋在華所有主流細分車市，尤其是入門級別。但入門車市正成爲本田、豐田在華覈心競品大衆的新增長點，後者基於新品牌捷達等，加速佈局入門車市。

引入戰略伙伴傳祺，對豐田或本田無異於一箭雙鵰，不僅能彌補自身短板，還能積極預防競品

引入戰略伙伴傳祺，助力豐田或本田北上與下探，擴大市場

傳祺與豐田或本田的市場銷量分佈，存在較大互補性，傳祺更聚焦中小城市，且在山東、河北、河南等北方省市的銷量分佈明顯高於後兩者，如能引入戰略伙伴傳祺，有利於豐田或本田下沉和北上

引入戰略伙伴傳祺，助力豐田或本田降低政治風險，平穩運作

2010~2013年釣魚島事件等持續惡化中日關係，間接衝擊本田、豐田在華表現；2014~2019年中日關係持續改善，大幅優化豐田、本田在華表現；2020~2019年是本田、豐田在華趕超大衆，衝擊300萬輛的關鍵時期，但中美持續交惡、釣魚島衝突時隱時現等，給中日關係增添不確定因素，給本田、豐田在華穩定發展埋下隱患。培育本土品牌，有利於豐田或本田降低中日關係交惡等政治風險，確保在華持續平穩發展

引入戰略伙伴傳祺，助力豐田或本田整合在華佈局，升級價值鏈

豐田正緊鑼密鼓推進在華佈局，包括加速普及TNGA、打造常熟基地、合作比亞迪、聯合滴滴等，核心策略是整合在華資源，構建豐田生態體系。由於中國車市全球第一，且豐田具備持續發力的潛力，建議豐田進一步升級對華策略，向構建本土生態衍生，其中核心環節之一包括打造本土品牌

傳祺與豐田或本田構建戰略合作，有利於實現雙贏

傳祺與豐田或本田構建戰略合作關係，不是完全的傳祺依賴本田或豐田，是相互需要。傳祺需要豐田或本田的技術等助力，實現觸底反彈，豐田或本田也需要傳祺的本土力量助力，實現在華持續穩健發展。傳祺如能與豐田或本田構建起戰略關係，將是一場雙贏合作

5、願景：助力傳祺、豐田或本田、廣汽集團構建可持續性競爭體系

升級爲戰略伙伴，豐田或本田助力傳祺重構百萬輛競爭體系

雖然在十三五規劃中，廣汽傳祺的百萬輛產銷目標幾乎以失敗告終，但在接下來的十四五規劃中，實現產銷量百萬輛目標仍是廣汽傳祺的核心課題，其中引入戰略伙伴迫在眉睫。2020年建議傳祺與豐田或本田全面交流與評估，2021年簽訂初步簽署戰略協議並積極協調相關資源，2022年具體簽訂戰略合作協議，成立合資公司，加速推進各項具體事宜，爭取2023~2025年投放全新車型，實現銷量的觸底反彈

升級爲戰略伙伴，傳祺助力豐田或本田構建300萬輛競爭體系

雖然按照目前豐田、本田在華的強勢表現，未來十年實現在華300萬輛似乎指日可待。但該過程充滿變數，除了核心競品大衆加速向SUV轉型與積極佈局入門車市，時好時壞的中日關係等也爲豐田、本田在華的持續發展埋下諸多隱患。合作或培育本土品牌，構建一個強大的本土生態體系，理應成爲2020~2029年豐田、本田在華的核心戰略

打造“後合資時代”新優勢，助力廣汽集團晉級第一陣營

雖然2020年廣汽集團衝擊300萬輛的可能性微乎其微，但在十四五規劃中，相信廣汽集團還會矢志不渝衝擊300萬輛。期間如廣汽本田、廣汽豐田各自實現百萬輛，廣汽傳祺基於戰略伙伴，也構建起百萬輛體系，2025年廣汽集團實現300萬輛目標的可能性還是挺大的，甚至會成功晉級至中國汽車集團的第一銷量陣營

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