作者：弋戈

團隊：效能改進

背景

組織中任何工種、角色或團隊的出現，都是爲了解決組織的某類問題。效能改進、 PMO 之類團隊的出現，核心是改進研發效能、組織協同、過程管理的一些問題。這個團隊要能夠適時給組織引入一些合適的管理或工程理論與實踐，更要能把這些理論與實踐落到實處，落實到太陽每天照常升起。有贊效能改進團隊在產品研發協作模式（比如需求管理、研發過程管理）、項目管理、工程實踐、工單體系建設、效能產品設計等方面，對組織效能提升做了一些探索和實踐，現總結成系列文章供大家參考。本文是一篇序文，後續會陸續發表文中提到的具體專題文章。

組織能力面臨的挑戰

一個商業組織，有兩個核心能力，商業能力與組織能力。選擇合適的賽道、商業模式，是商業能力；讓組織實現商業目標的支撐，是組織能力。組織能力的高下，也就是組織效能的高低，決定組織實現商業目標的能力如何。

組織的使命願景價值觀，決定組織會採用什麼戰略，戰略是組織實現目標的路徑。從"事"的角度，戰略的落地方式，涉及一個組織如何做成一件事情。從"人"的角度，戰略決定了組織配備（什麼樣的人，組成什麼樣的組織）。戰略落地，需要調動組織的所有人員，從"事"的角度高效運轉，從"人"的角度有效協同，共同做好一個個產品與服務。

隨着業務的發展，組織規模會持續的擴大，會不斷增加協同的難度。從業務的角度，有贊從早期的微商城 SaaS 業務，擴展到後來包含零售連鎖、美業、教育、有贊雲等。從職能角色的角度，從早期以產品技術團隊爲主，到後來服務、運營、市場、銷售等職能體系不斷建立和完善。一方面在各業務、崗位都有了專業人士，大大提升了組織能力；另一方面，“專業角色”的增加，會導致協作鏈路變長，橫向協同的困難也在不斷增大（ 亞當斯密在《國富論》中關於生產一顆釘子的敘述，形象的描述了這個問題）。對產品研發團隊來說，多業務+中臺，如何把有限的資源用在刀刃上，達成研發目標。迅速增長的商家數量 VS 日益擴大的組織，如何高時效高質量響應商家訴求，都是挑戰。

我們的實踐與思考

一、建立並持續優化組織目標導向的價值流、工作流

從系統思考的角度來看，任何一個商業組織的存在，都一個核心的邏輯，就是這個組織的核心價值是什麼，及價值流是什麼。組織效能提升的重要抓手就是持續改進這個價值流。按照 why-how-what 的黃金圈法則，這個核心是回答這個組織爲何而存在，如何存在。

比如有贊是一個商家服務公司，他的核心價值是，幫助每一位注重產品和服務的商傢俬有化顧客資產、通過互聯網拓展更多客戶、並全面提高經營效率、全面助力商家成功。如下圖所示：

給客戶提供解決方案，來幫助客戶在生意上成功。客戶成功了，有贊可以通過客戶的介紹獲得更多數量的客戶。因爲有贊服務了更多數量的客戶，才能更理解客戶的需求。因爲更理解客戶的需求，才能把解決方案做的更好，把解決方案做的更好，客戶會更成功，有贊一直在圍繞這樣的一個正向循環，在做所有的佈局、所有的思考、所有的產品、所有的投入。

但是隻有這個層面的價值流，還未到可執行層面，需要繼續細化。對以產品和服務爲基石的組織，細化的價值流，有產品視角的需求生命週期、客戶視角的客戶生命週期等。

產品需求生命週期

產品需求生命週期包含產品定義、產品設計、產品研發、產品運營等環節，需要相關團隊以需求爲紐帶進行協同。有贊產品技術團隊從初創期一個披薩餅團隊（一個披薩就能餵飽整個團隊），到一個體育場團隊（年會需要到體育館開），沉澱了需求生命週期端到端的管理方式，來牽引多團隊協同完成產品、業務目標。具體來說包含不同層級的產品需求待辦列表管理、需求分層管理（商家需求、業務需求到產品需求）、需求分級管理、需求價值閉環管理，及配套的需求全生命週期管理工具等。具體實踐總結，可查看相關的專題文章。

具體到研發側，涉及到軟件本身的各種工程實踐，比如代碼整潔性、單元測試、 CI/CD 等，是像扎馬步一樣的基本功。作爲一家以SaaS軟件產品爲載體的商家服務公司，這些基本功做不好，整個系統的穩定性、可擴展性等就無異於建立在沙子上。有贊技術團隊在持續交付、工程效能提升方面，有一些實踐探索，具體可查看“紅燈區-有贊 CI/CD 建設實踐”、“有贊單元測試實踐”等文章。

德魯克說，無度量，不管理。比如財務報表是企業經營的度量，體檢報告是身體狀態的度量。那我們要提升需求生命週期的效能，該如何度量呢？比如一個飯店，從我們坐下點菜，到菜做好端到面前，之間所耗費的時間，就是度量這個飯店經營效率的一個指標。這個指標涉及廚師、服務員、採購員等多人協同，才能進行有效提升。對於一個產品研發團隊來說，從客戶提出一個需求，到上線，需要多長時間，也是度量需求生命週期效能的一個指標。更多度量思路和維度，可查看文章“有贊效能度量建設實踐”。

客戶生命週期

一個商業組織，重要的目標就是讓客戶滿意。客戶在瞭解有贊及使用有贊產品的過程中所提出的任何訴求，輸入到商業組織這個系統，處理完反饋給客戶一個結果，讓商家滿意，提升商家繼續使用有贊產品的意願，不斷延長客戶生命週期。對客戶來說，有贊內部的組織複雜性是一個被封裝起來的黑盒，他只關注自己是否能在合理的時限內，得到一個可接受的結果。如何多團隊協同達成 SLA（ Service Level Agreement ），是非常考驗組織能力的，具體可查看“以商家爲核心的問題/需求響應機制實踐”和與“工單體系”相關的實踐。

持續優化

基於組織目標的價值流、工作流體系，從“事”的角度明確協作過程，牽引大規模組織爲明確的目標協同，避免過於“人治”等導致的“對人負責不對事負責的弊端”。但是需要警惕的是，這樣的體系需要與時俱進，保持活力。讓聽得見炮火聲的參與者，擁有改進的權限和動力，才能持續發揮作用、避免僵化。像 Scrum 、 LeSS 、精益產品開發等理論與實踐，都強調自己是經驗型或適應型框架，實踐者需要參考這些框架去實踐、試驗、調整。有贊也是基於這樣的思路，持續地根據自己的上下文做調整。

二，項目管理在不同組織層面的賦能

從幾千年前修金字塔、長城，到近代阿波羅登月，都是巨型項目。這些項目涉及許多人力的協同、大量物力的調度，人類在其中運用各種項目管理知識，達成項目目標。到了近現代，更是系統總結出項目管理理論、實踐體系，比如 PMP、PgMP 等。

作爲支撐跨團隊協同的經典工具，項目管理在互聯網時代依舊適用。有贊效能改進團隊如何運用項目管理，在約束資源的條件下實現組織的戰略目標，並結合績效管理產生更好的效果，請閱讀本公衆號中與戰略項目管理和 OKR 項目管理實踐相關的文章作深入瞭解。此外，項目管理作爲一種通用的能力，不應成爲專職項目經理的特有技能，應該打造項目管理氛圍，把相關能力更多賦能給組織成員，以期提升組織成熟度，相關實踐可參考文章“7招助力項目管理氛圍打造”。

需要注意的是，項目管理不能喧賓奪主，它只是手段和工具，不是目的。比如敏捷產品開發中，就強調產品視角重於項目視角，目的就是糾偏過重的“項目思維”，比如把完成項目本身當作目標，而不是把創造客戶價值作爲目標。

三，過程管理的產品化、在線化、數據化

君子善假於物，趁手的兵器，可以很好的承載道、法、術。信息化、在線化、智能化，在改變各行各業，對於管理領域也是一樣。把過程管理產品化，把管理實踐轉化爲產品實踐，讓管理過程在線化、數據化，從而可以對管理進行一些定量、定性的運營和分析。

基於這個理念，我們自研了內部協作系統，叫做：效能平臺，並將具體場景與 Jira 、企業微信等工具打通，讓企業內部協作信息形成互動，減少信息孤島。比如從“事”的角度，實現目標管理、工作流（如需求生命週期）、項目管理；從“人”的角度，透明人力資源的分佈、負荷等。通過看板、工作流、儀表盤進行流動、透明，並通過企業微信等 IM 工具與人形成互動，將端到端的協作過程可視化地呈現出來。具體可閱讀文章“有讚的效能平臺建設實踐”。

後記

我們做效能改進，有一些理念或思考邏輯：

系統思考

系統中大量因素環環相扣，如果不繫統思考相互之間的關聯，很容易就會做無效的局部優化，並不利於系統整體效能提升，且可能造成資源的浪費、時機的錯失。系統思考的幾種基模，如飲鴆止渴、延遲反饋等，常常能夠幫助我們更加深入全面地分析問題。後續我們多篇文章中，都會附上系統思考圖。

以終爲始

系統需要設定目標，以終爲始分析我們該做些什麼、調整什麼來提升效能。比如我們的價值流、工作流設計，要以實現組織目標爲思考起點；我們的項目管理，要從明確項目目標爲起點。當前的組織作爲一個系統，以實現組織目標爲起點，瓶頸在什麼地方？是產品、技術還是運營、服務，還是交叉部分？如何調整系統，才能讓系統效能提升？

回到真實場景

正如精益思想強調的 Go See（到現場去）、Make your hands dirty（親自動手），我們在設計方案的時候，需要代入到真實且具體的場景中，考慮對具體參與其中的小夥伴意味什麼，才能避免改進措施成爲空中樓閣。

有贊效能改進團隊，通過直接解決問題，比如直接做爲 PM 跟進戰略、研發及服務運營項目，建立場景感； 通過提煉通用能力進行賦能，比如培訓更多同學有項目管理能力； 通過建立並持續優化目標導向的價值流、工作流，並進行產品化，比如設計效能平臺，把組織能力沉澱。 我們在相關實踐工作中，既會不斷遇到各種挑戰，也會時常享受解決問題後的欣喜。 相關係列文章供大家參考，是爲序，enjoy。

拓展閱讀